近日，国内首家在纳斯达克成功上市的金融信息技术领先厂商－－北京宇信易诚科技有限公司（简称：宇信易诚）与视锐达正式签约，将采用视锐达VisualProject 构建公司组织级项目管理体系，全面提升公司项目管理水平和效率。视锐达与宇信易诚的合作表明，视锐达在金融信息技术服务领域的领导地位更加巩固。

宇信易诚科技有限公司[NASDAQ：YTEC]，第一家在美国纳斯达克上市的中国金融业信息技术服务商。在银行核心业务、特色业务，电子渠道（网银及客服中心）、数据分析与管理决策等方面都拥有成熟产品或行业解决方案。宇信易诚公司的业务涵盖从主机系统及网络建设、业务咨询，应用软件产品及开发、技术培训到售后服务的全面技术支持和服务。近期正在积极倡导业务创新，拓展业务运营外包服务，目前已进入银行卡收单外包业务及网上银行运营外包业务。范围覆盖全国及国内各主要银行，员工数近千人。据IDC的2006年的市场研究报告，宇信易诚进入了中国银行业信息技术服务商前五名的行列。

在本信息应用次合作伊始，双方便倾注了大量的心血和热忱，派出了最强的项目团队，经过前期细致的需求调研分析，确定了以项目管理深化应用、全面范围预估过程监控、高层计划分析和集团协同管理几大方面为项目的突破口，力求让宇信易诚在项目管理信息化领域真正实现“全面统筹、过程透明、精细管控”。

视锐达VisualProject是一款领先的组织级项目管理软件，依靠领先的技术、高水平的产品、强大的咨询实施队伍、优秀的本地化服务及交付能力，视锐达VisualProject项目管理软件已经在系统集成、金融服务、咨询服务、软件开发等行业得到了广泛的应用。

如何迅速提升项目管理能力，彻底解决管理目标和管理范围制定不明确痼疾？

哪里是切入点，可以对项目精准核算，透明管控，资源最优化？

有没有低风险，高成熟度，高收益的项目管理工具和解决方案？

10月16日视锐达正式启动旨在助力中小企业“过冬”的腾飞计划，在活动中视锐达凭借自己多年的专业项目管理经验，为乙方型实施服务企业量身打造“快速实施包”，让企业几乎无成本、零风险借力Visualproject，强力解决企业核心业务管理问题，清除管理痼疾，让项目管理出效益！

2008对于中国，除了八月中呈现给世界的奥林匹克辉煌盛宴，对于中国企业，可能更多的体会却是经济的寒冬——全球经济的衰退，使中国经济面临着多重国内外不利因素的冲击，通胀居高不下，贸易顺差持续减少，GDP的增幅明显下滑……经济寒冬来临了。

寒冬来袭让中国企业维系困难陡增，大部分中小型企业出先了典型寒疾症状：资金短缺、供给不足、成本增加、利润降低、风险增大，这些症状让企业自身维系困难陡增，急需找到良方解难。急企业之所急、解市场之所需，视锐达联合合作伙伴正式启动助力中小企业平稳过冬的“金道工程”——为进行企业深入诊断，贴身管理咨询、关键业务培训。视锐达依靠成熟的乙方型实施服务企业关键业务管理经验，量身为此类企业设制解决方案，首提出“乙方型实施服务企业腾飞计划”——依靠高端信息化手段，解决中小企业管理痼疾，降低成本，提高利润，向管理要效益。此计划作为“金道工程”的第一波，将为乙方型实施服务企业蛰伏“寒冬”腾飞 “春天”提供最有力保障。

早在2004年，国内最大乙方型实施服务企业——神州数码，总裁郭为先生就提出：项目管理能力是神州数码7大核心竞争力之一，项目管理几乎涉及到其全部核心部门的业务中去。项目管理能力高低，直接关系到企业绩效的优劣，关系到“寒冬”中企业的生死存亡！

北京视锐达软件科技有限公司为满足乙方型实施服务企业低成本、快见效提升项目管理能力的要求，让企业切实享受到信息化降成本，增利润的显著成果，同时大幅降低企业购买、实施风险，帮助广大乙方型实施服务企业渡过经济“寒冬”，提出了大胆的计划——为乙方型实施服务企业量身打造的项目管理利器，凭借成熟管理经验，打通企业关键业务项目管理的壁垒，实现精准范围核算，成本/进度控制，透明流程管控。同时大幅降低项目管理软件的采购风险和使用风险，以全新的产品服务租赁方式，不设门槛帮助客户实现项目管理信息化、自动化、卓越化！

详情请访问视锐达软件网站，欢迎致电咨询

网址：www.visualproject.cn

联系人：郑小姐

电话：010-51297130-811

传真：010-82899727

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关于我们：

视锐达是国内领先的项目管理解决方案及产品提供商和服务商。多年来公司一直专注于项目管控方法和技术的研究与开发，致力于推动客户对大型/复杂型项目管控能力的提高。视锐达成功为客户实现项目管理系统的整体规划、过程透明，全面兼容和随需而变。VisualProject的成功客户覆盖了包括金融、保险、咨询、IT服务和新产品研发等多行业领域。VisualProject集团版已成功支持神州数码ITS，联想集团，建行上海分行开发中心和光大银行等完成其项目管理系统的构建和实施，其对大型复杂型项目的管控能力得到客户高度认可。

坐拥多名项目管理顶级专家，及PMI认证的国际项目管理师（PMP），使我们能够为客户进行全方位的项目管理体系的咨询与精准诊断。针对客户的管理目标，视锐达VisualProject组织级项目管理软件能够做出各种业务管理模式配置，适应客户的管理需要，从而帮助客户的决策层、管理层、项目执行层，更好的管理项目。

秉承“可视化你的项目管理”的理念，视锐达愿意成为您项目管理的最重要、最亲密合作伙伴，大幅加快您的成功步伐。

湖南奔腾动力科技有限公司是从事先进汽车发动机和动力总成核心技术研发的高新技术企业。主营业务是汽车及其它机动车辆发动机和动力总成的设计研发，关键零部件（系统）的研发及生产，以及工程技术的信息咨询服务。项目管理是其核心的管理能力。多年来奔腾动力科技有限公司一直在持续的加强项目管理，建设企业级的项目管理体系。随着规模的扩大，湖南奔腾动力科技有限公司深感需要采用专业的项目管理软件来固化企业级的项目管理体系、自动化部分项目管理工作内容、让项目实施透明化可视化。

经过国内外多家厂商的比较，视锐达VisualProject以强大的功能胜出，成功签约湖南奔腾动力科技有限公司。视锐达VisualProject是国内专业项目管理软件的领先者，同时具备雄厚的咨询服务能力，相信此次合作必将有效的促进湖南奔腾动力科技有限公司整体项目管理能力的提升。

二十一世纪空间技术应用股份有限公司是国内卫星技术的领导者之一，业务涉及空间信息应用、卫星数据通信与导航等高技术领域，项目管理是其核心的管理能力。多年来二十一世纪空间技术应用股份有限公司一直在持续的加强项目管理，建设企业级的项目管理体系。随着规模的扩大，二十一世纪空间技术应用股份公司深感需要采用专业的项目管理软件来固化企业级的项目管理体系、自动化部分项目管理工作内容、让项目实施透明化可视化。

经过国内外多家厂商的比较，视锐达VisualProject以强大的功能胜出，成功签约二十一世纪空间技术股份有限公司。视锐达VisualProject是国内专业项目管理软件的领先者，同时具备雄厚的咨询服务能力，相信此次合作必将有效的促进二十一世纪空间技术股份有限公司整体项目管理能力的提升。

2004年底，联想在举世瞩目之下并购了被称为"个人电脑时代缔造者"的IBM的全球PC业务，由民族IT产业的领军企业一跃成为全球第三大个人电脑生产商。2008年，联想为北京奥运会提供信息技术设备与服务的支持。联想和原IBM PCD都具有悠久的技术创新传统，新联想秉承双方在创新方面的特质，持续不断地进行技术研发投入。目前，联想的研发中心遍布中国北京、深圳、美国罗利、日本大和等地，国际化的联想业已构建出规模宏伟的全球研发体系，实现了研发基地的多点布局。在新的研发体系之下，联想研究院做为新联想集团的核心研发机构，承担着新联想未来核心技术研究与开发的重任，居于至关重要的位置。

联想研究院的所有关键业务都是以“项目”的方式运作，因此，企业级项目管理体系是研究院的核心管理体系。随着业务的快速发展，联想研究院迫切希望通过IT系统来规范和固化管理体系运行，提升研发项目管理的效率和成功率。经过对国内外各个著名项目管理软件的考察，最终联想选择视锐达的组织级项目管理产品VisualProject，为其构建企业级的项目管理系统。

视锐达是中国领先的专业项目管理软件和解决方案的提供商，专注于“非工程、以人为核心”的项目管理，发展出针对“产品研发管理”、“IT综合管理”、“专业服务管理”、“软件开发管理”的四大项目管理解决方案，数年来已经成功为中国建设银行、光大银行、神州数码、浪潮集团、东南融通、奔腾动力发动机等众多国内一流企业提供项目管理解决方案、产品和实施服务。

本次视锐达与联想的合作，是其产品研发项目管理解决方案的又一次成功体现。视锐达将继续为众多产品研发机构提供优秀的解决方案和产品，帮助中国这个“世界工厂”提升研发能力，完成产业升级。

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视锐达VisualProject 助力东南融通（NYSE：LFT，首家纽约证交所上市的中国软件企业）
东南融通(NYSE：LFT)，是中国第一家在纽交所上市的软件企业，亦是中国领先的金融IT综合服务提供商。目前，东南融通在全球范围拥有员工一千六百多名，在美国、加拿大、香港、中国大陆共设立了近40个服务机构。

作为中国领先的金融IT综合服务提供商，东南融通不仅为金融行业、大型企业、财务公司提供整体解决方案和软件产品，业务范围还涵盖了规划咨询、软件开发实施、技术服务、IT外包与运营服务、系统集成及ATM维护服务、以及提供特色的“软件产品客户化”等多个方面，是中国金融行业客户重要的IT服务提供商和战略合作伙伴。随着海外业务的拓展，东南融通开始与高端金融客户Citigroup Bank (花旗银行)、JP摩根公司、AON（怡安保险）公司、SEI公司、微软公司、AMERICAN STANDARD (美标)公司等世界著名企业建立了IT服务合作伙伴关系。

2006年，东南融通通过CMMI4的评估，软件成熟度以及项目管理水平受到了全球金融客户的认可，先后被美国IT服务领域的权威杂志Global Service评选为“全球服务一百强”、Information Week评选为“亚洲新兴外包服务商”。

东南融通公司在项目管理方面一直走在前列，这次全面应用视锐达VisualProject3.8集团版，有效的满足其“交付可视化，提升项目盈利水平”的总体目标，必将进一步推动东南融通公司的项目管理水平，提高其在业内的竞争能力。

视锐达VisualProject助力光大银行总行项目管理
日前，光大银行总行经过慎重调研和选型，最终选择视锐达软件做为项目管理软件供应商、项目管理体系咨询的咨询商。视锐达作为领先的企业级项目管理全面解决方案的专业厂商，在本次合作中将为光大银行总行进行企业级的项目管理体系的咨询，并应用视锐达领先的企业级项目管理软件产品VisualProject，构建光大银行的企业级项目管理体系。

光大银行总行信息科技部负责光大银行全国的信息系统建设，项目众多，项目层次复杂，一直以来都非常注重项目管理。为进一步达到项目规范管理、实施透明化的目标，光大银行对国内外项目管理解决方案提供商进行充分的调研，视锐达公司凭借高水平的咨询和实施能力、先进的企业级项目管理产品VisualProject最终胜出。本次视锐达与光大银行的合作，必将进一步提升光大银行的项目管理水平，达到项目实施透明化的核心目标，提高其在金融领域的竞争能力。

IPD在企业产品开发中的应用
转自 中国项目管理资源网 原文

IPD是根据大量成功的产品开发管理实践总结出来的，它被IBM、波音、诺基亚、杜邦、思科、华为、方太、许继电气等国内外许多企业成功实施，被证明是一种高效的产品开发模式。下面结合IPD在企业产品开发中的成功案例来说明IPD的应用。

一、IBM成功通过IPD摆脱市场困境
1、实施背景。
要理解IPD在企业产品开发中的应用就要先从IBM说起。IPD是IBM在1992年首先提出实施的。当时IBM正处于业务上的困难时期。在激烈的竞争中IBM遭受了巨大的经营挫折，公司收入在减少，年亏损额高达近80亿美元。IBM正在失去市场，失去客户。
- 销售额——有一定程度的下降，硬件的销售额急剧下滑，软件总的销售额也在下降；
- 毛利——硬件及总的毛利都在不断下降；
- 毛利率——各类产品的毛利率都在下降；
- 研发费用——总的研发费用基本保持不变；
- 开发费用与收入的比例——快速上升，特别是硬件的开发费用相对于收入上升很快。

当时IBM与业界竞争对手在一些研发过程中的关键性指标上都存在明显差距：
- 产品上市时间。1993年IBM有27%的项目上市时间是业界最佳水平的两倍，36%是业界最佳的5倍，另有6%是业界最佳的25倍。
- 研发费用占总收入的百分比。IBM的研发投入占总收入的12%，而业界是占6%。IBM与竞争对手相比，研发费用占总收入的百分比是竞争对手的两倍。虽然不能说研发费用占总收入的比重越低越好，但这与可以反映出IBM的开发费用较高，效率低。
- 研发损失。IBM的研发损失与业界相比也是相当高。业界最佳的研发损失是3.3%，业界平均是12.2%，而IBM是25%，IBM是业界平均的两倍。这反映了IBM的开发浪费是巨大的。

2、实施成效
为摆脱经营困境，IBM在仔细分析了自身的产品研发情况后实施了以系统性研发管理解决方案为核心的企业再造方案。在研发管理方面，IBM引进了PRTM公司的PACE，获得了巨大的成功，并总结出了一套行之有效的产品开发模式——集成产品开发（IPD）。
IPD在IBM实施3年后，IBM公司获得了很大的成功。IPD使IBM的多项研发指标得到了重大改善，如新产品上市周期大幅度缩短、研发资源浪费比率显著下降等。IBM从1993年到1998年总共节省了120亿美元的费用，研发损失费用骤减，研发费用比例减少了一半；硬件开发时间从4年缩减到16个月，到2000年盈利达到80亿美元。IBM实施IPD后在研发方面取得的改进在以下几个方面的具体指标上有明显体现：

- 产品上市时间。高端产品上市时间从70个月减少到20个月，中端产品从50个月减少到10个月，低端产品降低到6个月以下。
- 研发费用占总收入的百分比从12%减少到6%。
- 研发损失从起初的25%减少到6%。
IBM公司实施IPD的效果除了在以上方面有明显体现外，还表现在其他方面，例如：
- 产品成本降低；
- 人均产出率大幅提高；
- 产品质量普遍提高。
IBM实施IPD后产品开发过程得到了很大改善，整体效果表现为企业范围内销售收入、利润不断上升，公司的竞争力得到了极大的提高。

二、华为——引进实施IPD受益最大的国内企业
华为是国内第一家引进和实施IPD的公司，也是受益最大的国内企业。华为的IPD可以分为两个大的阶段，这两个阶段的效果有明显差别；在IBM为华为提IPD咨询后，华为的IPD取得了巨大成功。

1、实施背景
实施IPD之前，华为每年将销售额的10%投入产品开发，但是研发费用浪费比例和产品开发周期仍然是业界最佳水平的两倍以上。华为销售额虽然连年增长，但产品的毛利率却逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企业的1/3－1/6。
产品开发流程处于企业价值链最上游，这里出现的问题通过生产制造、销售、交付、售后服务等下游环节会产生若干倍的放大。在分析采购业务系统时，华为就发现很多问题的根本出在产品开发过程中。因此，从产品开发入手，解决产品开发这一源头上的问题，是提高产品投资收益和解决公司系统性问题的治本之举。华为花巨资引进IPD，就是希望通过变革产品开发模式，缩短产品上市时间，降低费用，提升产品质量，最终能够提高产品的盈利能力。
IBM的专家认为，华为在产品研发方面的主要问题是概念与计划阶段合并在一起，研发活动缺乏计划性和严格的评审。
－研发活动缺乏计划性。以前，华为经常是业务计划基本上没有，甚至在高层指示下就直接开始了开发。这导致产品与技术的开发重合，最后导致实用产品迟迟推不出来。
－研发活动缺乏严格的评审。华为以前的评审往往是技术型而不是业务型，主要依靠主观判断来分析市场需求。由于评审和决策仅仅是出于主观判断，没有符合市场需求的标准，结果造成产品不断修改。

2、实施过程
华为的IPD经过了两个阶段。第一阶段从1998年初开始。当时华为开始自己摸索实施IPD，组织了项目组（主要由一批MBA构成），拿出了一套基于IPD的研发体系变革方案，并进行了推广实施。但这次IPD变革效果并不像人们预期的那样，基本上是一次失败的尝试。后来华为经过分析决定请IBM作为咨询方来帮助解决问题。
华为在IBM的帮助下实施IPD是从1998年开始起步的。当年，由IBM为华为实施IPD提供咨询，打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程和生产线为核心的管理模式。仅此一项华为付给IBM的咨询费达到了数千万美元。
根据IBM咨询的方法论，华为IPD项目划分为关注、发明和推行三个阶段。在关注阶段，进行了大量的“松土”工作，即在调研诊断的基础上，进行反复的培训、研讨和沟通，使相关部门和人员真正理解IPD的思想和方法。发明阶段的主要任务是方案的设计和选取三个试点PDT，按IPD进行运作。推广阶段是逐步推进的，先在50%的项目中推广，然后扩大到80%的项目，最后推广到所有项目。

华为的IPD在刚开始起步时，各个产品的研发从组织架构上已经基本形成了PDT的雏形，各种计划、文档、研发活动也是按IPD的模式进行。但在这个时期，只有华为与IBM配合成立的IPD项目组里的人对IPD有较为明确的理解。当时研发流程用的是所谓IPD1.0，IPD的实际效用没有完全发挥出来。公司内部只是在研发活动的称谓以及重要文档的输出上模仿PDT1.0流程的规定。IPD的核心组决策，IPMT的决策评审等关键措施并没有施行，只是在两个产品线上作试点。这个过程持续到了2001年，从2001年开始，华为规定，公司内30%的产品线必须严格按照IPD2.0流程运作，其他产品线继续按照IPD1.0流程运行。

2002年华为规定，到年底所有产品线必须完全按照PDT2.0的流程运作。此时，支撑PDT流程的相关人事制度，财务制度，以及绩效考核制度等都已建立起来。同时，华为公司从高层领导到基层产品研发管理者都对PDT的思想和流程有了比较清晰深入的认识，因此已经具备全面推行PDT的客观条件。至2003年，华为的IPD已经从1.0版本升级到了3.0版本。

3、华为IPD构成
华为的IPD主要由以下几个部分组成。
- 固化的结构化研发流程
- 支持流程实施的跨部门团队
以前华为的产品开发完全是研发部门的事情，技术方向由关键人物来选择。在IPD模式下，各部门都要有人参与到规划和实施的过程里，组成跨部门的团队——IPMT与PDT（IPT）。跨部门的团队基本上要在产品开发之前做出相关联的规划，并且在产品开发的过程中相互协调，以保证这个产品从始至终都是技术领先、成本合理并且符合市场需求。

华为共有约一百多个产品线，类似的产品线再一起组成一个大的产品线。每个大的研发产品线都有一个IPMT，他们是由总监级（现在改为产品线总裁）或者资深的产品专家组成，负责对旗下各个产品线的研发活动作关键环节（立项评估，计划决策，实验局评估等）的监控和评估。监控和评估的主要依据就是看这个产品研发成本投入和未来市场效益的比较，以及技术、资金、人力等方面的可行性。
- 决策评审点。决策评审点实际上是一种喇叭口的结构。也就是通过仔细的调查、研究和分析之后筛选出最有潜力的项目，并且在“动手”之前尽可能地进行“瞄准”和计算“提前量”。使得最后进入开发阶段的项目都是最健康和最明确的。应该说这种研发管道管理，是华为在以前最欠缺的。
- 异步开发模式。IPD在开发过程中为华为第一次引进了“异步开发”的概念。这种流程实际上很好地使用了并行工程的思想，它比华为原来串行研发流程的效率要高很多。

4、实施成效
华为IPD的实践表明，IPD能够加快产品开发速度，缩短产品上市时间，减少产品开发的投资失败从而减少浪费，降低产品开发成本，增加收入，给客户提供价廉物美的产品。下面通过几个具体例子来说明华为实施IPD的成效。 - IPD在M800移动交换系统开发中的应用成效
华为在M800移动交换系统的开发过程中，自始至终贯彻IPD的研发思想和方法，使产品的开发周期缩短了50%，研发费用减少了40%，产品稳定周期加快。
- 华为3Com的IPD实践

华为与美国3Com公司成立的合资企业华为3Com也应用了IPD。IPD大大增强了华为3Com产品开发的可控制性，使得最后进入开发阶段的产品都是健康和明确的，在产品设计之初就体现出质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。

IPD在华为和华为3Com的实际应用表明，IPD在缩短产品上市时间、降低产品开发费用、提高产品的稳定性和竞争性等方面有着不可比拟的优势。据统计，IPD实施以后，华为3Com产品的开发周期缩短50%，产品的不稳定性降低2/3。可以说，IPD为快速、优质地满足客户需求提供了有力的保障。
总的来说，IPD实施几年来，华为逐渐建立起世界级的研发管理体系，形成了世界级的研发能力，优化了公司的整体运行，取得了明显成效。

VisualProject系统助力产品研发
联想研究院
奔腾动力发动机研发中心

祝贺VisualProject在神州数码国信信息技术有限公司成功上线
神州数码国信信息技术有限公司是神州数码旗下从事政府行业IT服务的骨干企业，是国内最大的政府IT综合服务商之一，客户群包括国家税务总局、地税、海关、科研院所、军工、政府机构等。

神码国信由原神州数码ITS集团政府一、二、三部整合而成，员工人数超过1500人，分布在全国各地。神码国信并成立了成都开发中心，大规模的将现场客户需求传递到成都开发中心进行异地开发，有效的降低了人员工作强度和成本。

为了整合项目管理流程、更好的管理项目经营和资源利用效率，以及适应新的“基地化开发”的管理要求，神码国信自2008年3月开始，采用VisualProject软件来固化和支持管理变革。

仅仅一个多月，VisualProject就在1500人的神码国信上线成功。这充分证明了视锐达公司的旗舰产品VisualProject集团版强大的可配置性、以及IT项目管理解决方案的完备性。

IPD体系促进产品质量管理
转自 中国项目管理资源网 作者：严光衡 原文

质量管理是企业管理的中心环节，质量管理的职能是质量方针、质量目标和质量指标的制定和贯彻实施，重要的目的是促进产品质量、提高客户满意度。 多数企业根据自身特点，以ISO9001:2000质量管理体系标准来指导产品的质量管理工作。由于不同企业的基础不同，对质量的认识不同，研发模式也多种多样。 质量管理体系的一个重要内容是研发流程，借鉴成功企业的研发流程，结合自身特点，以IPD思想精髓策划企业的产品开发流程必将有助于产品质量的提高。

质量就是客户满意度
质量是一组固有特性，满足要求（需求）的程度；产品是（产品开发）过程的结果。客户对于质量的看法或感知集中地体现在对于产品和与产品相关服务的满意度上，换言之客户对产品越满意度高，对该产品的质量与服务就越放心。

质量无所不在

产品的开发过程可视为一个函数，其中的变化因素有：人、过程、技术、材料、需求、时间、设备。每一个变化因素的稳定程度或质量状况，都会对产品质量的稳定性产生不小的影响。 企业对于产品质量与人、技术、材料及设备的关系早有认识。培养或聘请有经验员工、新型技术的引进、加强来料质量监控、设备维护使其具有良好运行状态，这些都是多数企业必用的手段。

客户对某类产品的期望不会一直保持高度的热情。只有在短时间内，迅速上市、满足客户需求的产品才能更容易地被客户所接受。
需求不明确意味着需求的稳定度差，在产品研发过程中随时都会发生变化，也意味着处于开发过程的产品可能不符合客户的要求。对需求必须进行管理，在产品开发过程必须减少需求变更，提高需求稳定度，这样才能让产品快速开发出来。当然，正确把握客户需求是必不可少的前提；产品开发团队对客户需求分析成果的质量高低，在某种程度上已决定了产品的质量程度。 需求，包括外部客户的需求和内部客户的需求。前者主要体现在产品应该具有的功能与特性、交付使用快、价低等；而后者主要体现在产品研发与制造中的约束条件和交付件的品质要求。需求的质量好坏与否必将影响至产品的质量好坏，需求管理执行情况的好与坏同样会影响到产品质量。由此，需求管理流程的制定是否合理、能否得到有效执行，也是研发性企业质量管理的重要内容。

过程不合理，会使产品的开发进度加长，随之加大产品研发的投入。作为企业来讲，必须通过某种方式获取回报。如果因为经济的因素转嫁到客户的头上，客户拒绝产品的理由可能是对于价格的要求。如果产品的开发过程没有合理的质量管制，在研发后期再进行质量控制活动，对于企业将因质量问题而投入巨大费用，更可怕的是产品可能带着很糟糕的质量问题流到用户手中。
产品在开发过程中，如果先期不考虑测试、生产方面的约束条件，等产品原型开发出来后需要进行验证时，往往会发现存在测试困难、生产困难的问题。因此，下游环节对上游的交付件的质量要求显得非常重要。所以，在新产品开发时，后端人员参与前期开发工作有利于产品开发，否则，开发流程本身的质量也是存在问题的。那么，建立产品开发过程来规范产品开发团队的研发工作，研发过程制定是否合理、能否得到有效执行，也是内部客户的需求。打造高质量的研发流程，也有助于产品质量的提高。

引入IPD体系促进产品质量提高
需求：通过市场管理流程，可以明确客户需求，可提高需求稳定度。IPD流程概念阶段的活动要求进行需求分析活动，进一步的明晰客户需求与内部约束条件，使产品开发团队目标明确，同时正确运用需求管理方法，在很大程度上可以避免需求发生大的变更和减少需求变更。
过程：结构化的阶段开发流程，明确各阶段的输入输出条件；各阶段交付件有相应的质量管理活动进行管理。合理地组织产品研发流程，结合相应的质量策划以明确相应阶段质量目标，使研发工作并行化，缩短产品的总体开发进度。策划各阶段的质量活动，明确各质量活动的目标，通过分阶段地实现项目质量目标来达成项目的总体目标。

实践证明，成功运用IPD流程的企业在开发周期上缩短近一半时间，在质量损失方面的花费减少一半。
通过对IPD体系对产品流程的合理阶段划分、明确各阶段的质量目标，加强各阶段的质量管理，必将有助于产品质量的提高，从而提高客户满意度。

VisualProject系统助力产品研发
联想研究院
奔腾动力发动机研发中心

视锐达VisualProject成功中标东方通信项目管理系统
东方通信股份有限公司是国内邮电通信行业重点企业之一，移动通信为东方通信的主营业务，为国内外运营商提供移动系统设备、终端设备的研发、制造等系统解决方案。东方通信承担着多项国家重点研发项目，一直以来都很注重项目管理，需要专业的项目管理软件来固化企业级的项目管理体系、自动化部分项目管理工作内容、让项目实施透明化可视化。

经过国内外多家厂商的比较，视锐达VisualProject以强大的功能胜出，成功中标东方通信股份有限公司。视锐达软件是国内专业项目管理软件供应商，项目管理体系咨询的咨询商。相信此次合作必将进一步提高东方通信的项目管理水平，达到项目实施透明化，提高其在通信领域的竞争能力。

日前，光大银行总行经过慎重调研和选型，最终选择视锐达软件做为项目管理软件供应商、项目管理体系咨询的咨询商。视锐达作为领先的企业级项目管理全面解决方案的专业厂商，在本次合作中将为光大银行总行进行企业级的项目管理体系的咨询，并应用视锐达领先的企业级项目管理软件产品VisualProject，构建光大银行的企业级项目管理体系。

光大银行总行信息科技部负责光大银行全国的信息系统建设，项目众多，项目层次复杂，一直以来都非常注重项目管理。为进一步达到项目规范管理、实施透明化的目标，光大银行对国内外项目管理解决方案提供商进行充分的调研，视锐达公司凭借高水平的咨询和实施能力、先进的企业级项目管理产品VisualProject最终胜出。本次视锐达与光大银行的合作，必将进一步提升光大银行的项目管理水平，达到项目实施透明化的核心目标，提高其在金融领域的竞争能力。

项目管理实践证明：人的因素是比精良的设备、先进的技术更为重要的项目成功因子。项目经理是项目管理的中流砥柱，其组织、协调、管理能力，以及知识素质、经验水平和领导艺术，甚至其个人脾性都对项目管理的成败有着决定性的影响。在一个项目正式立项之后和开展各项具体工作以前，首先必须遴选和任命项目经理，并由其负责项目的实施和完成，组织开展各项后续工作。

尽管项目经理也是一个管理者，但却与其他管理者有很大的不同。首先项目经理与普通部门经理的职责不同，在矩阵组织形式中可以明显看到项目经理与部门经理的差异，项目经理对项目的计划、组织、实施负全权责任，对项目目标的实现负终极责任。而部门经理只能对项目涉及本部门的部门工作施加影响，如技术部门经理对项目技术方案的选择，设备部门经理对设备选择的影响等等。因此项目经理对项目的管理比部门经理更加系统全面，要求具有系统思维的观念。其次项目经理与项目经理的经理或公司总经理职责不同，项目经理是项目的直接管理者，是身处第一线的管理者，而项目经理的经理或公司的总经理是通过项目经理的选拔、使用、考核等来间接管理项目的。在一个实施项目管理的公司中，项目经理的经理或总经理往往也是从项目经理做起来的。

权责对等是管理的一条基本原则，权大于责可以导致乱拍板，无人承担相应的后果；而责大于权又会使管理者趋于保守，没有创新精神。项目经理承担在一定约束条件下的权力，也就是说上级要给项目经理授权，而项目经理获得权力以后，由于生理、心理及时间、精力等的限制，必须通过项目团队完成项目任务，因此他还必须放权于项目团队成员。下面就着重谈一下关于项目管理的授权技巧方法问题。

1、项目管理中授权的必要性
在项目的实施中，凡是需要项目经理负责管理的方面，首先就应授与其相应的权限，问题的关键在于授权的程度大小。项目经理的工作范围涉及和贯穿于项目实施的全过程和所有方面，所以，对其的授权也应贯穿到项目实施的全过程、涉及项目实施的所有方面。

项目经理全过程责任制的确立，使得项目经理的职责开始于客户的需求，终止于帮助客户进行投产试营，从这一项目全周期理论出发，项目经理的权力从客户和项目被委托方缔结契约关系之前就应具备，即使在合同中止还应有所延续。这一新变化和新发展必然要求有相应的项目组织管理结构和项目经理负责制与之适应。但是，现实中由于一些具体条件的限制，许多项目被委托方在承接项目之后才开始设立项目经理，这显然不利于项目经理全面地了解项目，无益于其及早做好项目启动的准备工作。

从实施项目的全方位来看，项目经理的权限应涉及到项目实施的所有生产要素，包括人力、物力、财力、技术、时间以及组织管理等。项目管理的核心是人的管理，从项目周期的全过程和项目实施的阶段性来看，人的因素始终是智能的因素，所以实行项目经理负责制最重要的就是授予项目经理充分的人事权，使之迅速建立起一支高效率的项目团队，以保证项目的顺利实施。

2、项目管理中的授权基本原则
（1）根据项目目标的要求授权。
通常，项目目标要求越高，则授予项目经理的权力也应越大。
（2）根据项目风险程度授权。
项目风险越大，对项目经理赋予的权力也应越大。只有这样，项目经理才拥有充分的权限，能在变化多端的项目环境中果断地作出决策。相反，项目的风险程度较低，授予项目经理的权力也应适当减小。

（3）按项目合同的性质授权。
从客户与项目被委托方签订的合同来看，如果合同要求的工程项目技术较复杂、质量要求较高，则对项目经理应授予较多的权力，如果客户在合同中规定了既定的成本约束，则应授予项目经理较为灵活的权限；以便使其能有充分的自主权，作出正确的决策，使得项目的实施不超出成本预算。

（4）按项目的性质授权。
从项目的复杂程度来看，大型复杂的工程项目，则应授予项目经理较大的权限；反之，项目较为简单，项目的目标或目标体系较易实现，则无需授予项目经理过大的权限。

（5）根据项目经理授权。
不同的项目经理，有不同的领导水平和管理经验，对于那些组织管理能力较强、经验颇为丰富的项目经理，则应授予其足够的权限，以便其能充分发挥自已的创造性。相反，对于那些领导水平一般、阅历及管理经验不甚丰富的项目经理，则应适当保留部分权力，以免其决策过于草率或把握不住，导致项目风险加大，造成不应有的损失。

（6）根据项目班子和项目团队授权。
如果项目经理班子成员较多、配备精良，则应授予项目经理较大的权限；如果项目团队的成员较多，也应授予项目经理较多的权限。相反，授予的权力可以适当地少些。

3、项目管理中的授权范围
一般地讲，应授予项目经理以下基本权限：
（1）项目团队的组建权。
项目团队的组建权包括两个方面：首先是项目经理班子或管理班子的组建权，其次是项目团队成员的选拔权。项目经理需要组建一个制定决策、执行决策的“左膀右臂”机构，也就是项目的经理班子或管理班子，负责项目各阶段的工作。因此，授予项目经理组建班子的权力至关重要，这包括：项目经理班子人员的选择、考核和聘用；对高级技术人才、管理人才的选拔和调人；对项目经理班子成员的任命、考核、升迁、处分、奖励、监督指挥甚至辞退等。建立起一支高效协同的项目团队是保证项目成功的另一关键因素。这包括：专业技术人员的选拔、培训和调入，管理人员的配备，后勤人员的配备，团队成员的考核、激励、处分，乃至辞退等。

（2）财务决策权。
项目经理必须拥有与项目经理负责制相符合的财务决策权，否则项目就难以顺利展开。一般来讲，项目经理的财务决策权力包括以下几个方面：
1）具有分配权。即项目经理有权决定项目团队成员的利益分配，包括计酬方式、分配的方案原则，如实行计件、计时工资制或效益工资制等。项目经理还有权制定奖罚制度，对超额工作者、效率较高者发放一定的奖金；相反，则可扣除一定的奖金或工资。

2）拥有费用控制权。项目经理在财务制度允许的范围内拥有费用支出和报销的权力，如聘请法律顾问、技术顾问、管理顾问的费用支出，工伤事故、索赔等项的营业外支出。

3）掌有资金的融通、调配权力。在客户不能及时提供资金的情况下，资金的短缺势必要影响工期，对于一个项目团队来说，时间也具有价值，因此还应授予项目经理必要的融资权力和资金调配权力。这对某些不能间歇、工期较紧的项目来说尤为重要。

3）项目实施控制权。
由于资源的配置如物资的供应，人力、财力的配备在项目的实际实施中，可能与项目计划书有所出人。有时项目实施的外部环境会发生一定的变化，这使项目实施的迸度无法与预期同步，这时就要求项目经理根据项目总目标，将项目的进度和阶段性目标与资源和外部环境平衡起来，作出相应的决策，以便对整个项目进行有效的控制。

4、项目管理中的放权技巧
所谓放权就是为了实现项目目标而给项目团队赋予权力，即给项目团队的成员权力，以使其在自己的职责范围内完成预期的工作任务。放权既包括给项目团队的成员分配任务，也包括给予团队成员完成工作目标的责任及相应的决策权。项目经理在获得权力以后，必须进行适当的放权。

项目团队的成员在自己的职责范围内，根据工作的需要，被赋予具体的目标任务。为了取得预期的结果，项目团队成员可按自己的方法制定计划，并根据项目经理给予的权力对资源加以控制。项目经理个人的能力和精力毕竟是有限的，所以他必须向下授权，以发挥团体的战斗力。放权也不是推卸责任，项目经理是项目的最高合法当事人，对项目目标的实现具有最终的责任。所以每位项目经理都要把集权和放权有效地结合起来，为项目团队的工作创造必要的前提条件。

有效的放权需要有效的沟通，项目经理要使项目团队成员充分认识到权力和责任的对等性，即要使团队成员明白他们取得的权力是什么，要履行的职责、要实现的目标又是什么。项目经理对团队成员的选择是以个人的素质、技能为基础的，因此，合格的项目经理要想做到有效的放权，首先就应充分了解每位项目团队成员的能力和素质。项目经理不仅需要了解和掌握项目团队成员的技能和优点，更需了解和掌握每位团队成员的缺点和差异，这样，在进行放权和分析工作任务时就能做到有的放矢、万无一失。

每个人都有一种实现自我价值的愿望，放权有利于项目团队成员接受富于挑战性的任务，使他们能充分发择自己的积极性和创造性，从而不断地拓展自已的知识技能。每一项目的成功，不仅是项目经理管理的成功，更是所有实现自我价值的团队成员的成功。

项目经理给团队成员赋予权力，要让他们在执行工作时有相应的决策权，并且不受到任何干扰，这样团队成员就获得了为完成工作任务而采取行动的白由。当然项目经理也应该理解，每位团队成员在做出决策的同时，在实际工作过程中，也难免会做出错误的决策和行动，从而导致某些工作任务无法实现。作为一名高素质的项目经理，在此时就应该掌握好指挥、监督、批评和奖励的尺度，否则就会影响团队成员的情绪和士气，进而导致工作的瘫痪。在项目团队的工作中，项目经理应充分相信团队中的每位成员，让团队成员们放开手脚，有足够的行动和决策自由，当然项目经理更应当知道在何时提供必要的揩导、建议和一定的鼓励，只有这样，他才能成功地驾驭项目团队朝既定的目标前进。

5、项目管理中常见的放权障碍及其解决办法
（1）项目经理过于强势而专权：有时项目经理自我表现欲较强，总想要亲自完成某项任务，并认为他自己会比别人做得更好，完成得更快。显然作为一个出色的项目经理首先就应摒弃这种想法，项目经理的素质和能力纵然再高，但个人的精力毕竟是有限的，而且，项目经理的实质工作是进行项目管理，而不是去具体实施众多的工作任务。

（2）项目经理不放心下属而过于专权：有时项目经理可能不太相信团队成员的工作能力或者是担心放权过多会失去控制。其实解决这一问题并不困难，通过有效的组织管理形式的建立、强有力的项目班子的配备、高效的项目团队的建设，这一问题自然会迎刃而解。

（3）项目经理过分看低下属而专权：有时项目团队成员不敢勇于承担责任或者缺乏自信心。在这种情况下，项目经理就应该懂得如何与项目成员进行有效的沟通和交流，鼓励成员们树立自信心，让成员了解项目经理对他们的信任。当项目成员们遇到挫折和失败时，项目经理应给予鼓励而不是打击和冷落。

6、结束语
总之，对项目经理的授权有较高的艺术性，需要项目管理工作者在实践中认真总结和把握。很显然，授权过多，会导致项目经理自主权过大，有时会做出不必要甚至错误的决策，增加项目的风险；授权过小，又会限制项目经理行动和决策的自由度，在重大的环境变化下，有时会因权限所制，无法决策，终会导致商机殆尽。对项目经理的授权必须要因人而宜，对于经验丰富、领导艺术较高的项目经理，则应授予较大的权力。授予项目经理独立的决策权对于项目经理乃至项目目标的实现都至关重大。除了少数重大的战略决策外，大部分问题可以让项目经理自行决策、自行处理。许多问题和商业机会都具有时效性，如果经过冗长、费时的汇报批示，可能会错过时机，甚至可能导致无法挽回的损失。

可以说，只有强有力的项目管理授权才可能实现权力和责任的真正委托，确保项目具有明确的完工目标，详尽的项目计划，完整的项目记录和整改措施，使得项目始终在协调状态下良好运行。

前言
　　程序员的一个重要的职业发展方向就是项目经理，然而，做一个项目经理和做一个程序员是有很大区别的。项目经理需要面对的人和事更多而且更复杂，需要具备更多的知识和技能才能够胜任。 本文转自项目管理者联盟
　　正文

　　项目经理是整个项目的负责人，对项目成败负有直接责任。项目经理需要打交道的各方面的人很多，需要处理的事情也很多，要做一个受欢迎的项目经理更加的不容易。那么，怎样才能做一个受欢迎的项目经理呢，我们从Who-What-How这三点出发，来共同探讨这一问题。

　　Who—受谁的欢迎：

　　项目经理同时要面对来自内部和外部两方面的对象。外部对象——项目的所有干系人都是项目经理要面对的，内部对象——项目经理的上级领导和项目组成员，也是需要关注的。 项目管理者联盟文章，深入探讨。
　　What—受欢迎的标准：
　　项目干系人在不同类型的项目中有所不同，比较普遍和主要的包括：项目发起人、出资人、相关业务部门负责人、最终用户等。对于项目发起人来说，能够保证项目按时完成、满足功能要求同时又能保证质量的项目经理最受欢迎；对于出资人来说，能够保证项目的费用不超出预算的项目经理最受欢迎；对于业务部门负责人来说，分两种情况，一种是项目的推进对其有利，他们对项目经理的要求与发起人基本一致，另一种情况是项目的推进对其有不利影响（比如改变现有流程、权力回收等），想得到他们的欢迎可能很困难，这个时候项目经理只能尽力减少他们对项目的抵触心理和对项目经理的敌对情绪，以可以接受的代价为其考虑的更加周全，尽量提高受欢迎的程度；对于最终用户来说，能够提供方便易用的软件和全面及时的培训的项目经理最受欢迎。 http://bbs.mypm.net
　　对于项目经理的上级领导来说，能够保证项目按照进度、成本、质量的要求顺利完成的项目经理最受欢迎；对于项目组成员来说，能够明确给出项目目标，合理安排分工和分配任务，具有亲合力和容易沟通的项目经理最受欢迎。

　　How—怎样做到： 项目管理者联盟文章，深入探讨。　　计划制定能力。一个项目涉及到的事情总是千头万绪，如果没有很强的计划能力将很难成为合格的项目经理，要善于制定各方面的计划，并按照计划执行各项工作。随着项目的开展，还要不断的调整和更新相关计划，保证计划的合理性和可执行性。

　　项目控制能力。包括对项目的范围、进度、成本、质量各方面的监督和控制。善于利用各种分析工具来全面了解项目的进展情况，及时发现项目存在的问题和风险，并采取适当的应对措施，在需要的时候向上级领导汇报并寻求支持。

　　时间管理能力。把握项目进展的节奏，合理安排各项任务的重要性和优先级，保证项目组可以定期地交付一些可见的工作产品，以避免项目干系人因长时间看不到项目的进展而给项目组施加不必要的压力。

　　成本控制能力。项目的费用成本也是各方关注的焦点，项目经理要能够利用费用管理工具及时掌握费用花费情况，尽量减少不必要的开销，对于无法避免的用户额外的要求，则要善于争取费用的追加。

　　沟通交流能力。项目经理需要面对方方面面的人，并同他们讨论林林总总的事，因此，顺畅的沟通和交流是必不可少的。项目经理必须要善于根据不同的沟通对象来选择合适的沟通渠道、沟通方式和沟通频率，并在沟通过程中采用适当的技巧获得对方的支持和认可，使得项目可以顺利进行。
团队建设能力。项目不是靠PM一个人来完成的，需要所有的项目组成员共同努力。作为团队的领导者，项目经理要善于通过各种培训、团队活动、奖励和表彰等手段，加强成员间的互相了解，使得每个成员的力量逐渐整合为一股合力，从而达到1+1>2的效果。

　　后记

　　项目经理需要考虑的问题与程序员完全不同，对项目的成败负有完全的责任，必须具备更多的管理技能。项目经理除了要保证项目按照要求顺利完成之外，还需要面对项目组内外的形形色色的人和事，处理不断发生的各种风险和冲突，因此，项目经理只有具备了更多的知识和技能，才有可能成为一个受欢迎的项目经理。

转自:项目管理联盟

项目经理要带领项目团队建设好一个项目，所需要关注和落实的事情很多，如果从时间管理方面来说，项目经理既需要管理好项目团队成员的时间，同时也需要管理好项目经理自己的时间，两方面缺一不可。由于项目团队成员的工作比较单一，因此管理好项目团队成员的时间相对来说比较容易，可以通过详尽的WBS 分解、合理的项目计划和及时的项目监控来实现；但项目经理特别是大型项目的项目经理往往琐事缠身，好象每件事情都很重要都需要处理，如何在百事缠身的环境下，管理和充分利用好自己的时间，是困扰项目经理的一个大问题。

　　请看以下五个方面可以找到问题的解决答案：

　　（一）规划好自己工作

　　项目经理比较擅长规划项目团队成员的工作，但往往会忽视规划自己的工作，这种做法是很危险的；有的项目经理甚至认为自己的时间自己控制和把握就行了，根本就不需要规划，这种观点更是极其错误的。

　　项目经理自身的时间是相当宝贵的，如果规划和利用不好，则会给项目绩效带来很大的影响，有时甚至是致命的。项目经理特别是大型项目的项目经理每天都有项目会议、工作协调、思想交流等琐事缠身，如果不善于规划好自己的时间，则每天都会忙得不可开交，但各种各样的事务仍然是剪不断，理还乱。

　　著名的帕累托作时间能产生明显轻重之分的。有这样一条处事规则比较有指导意义：项目经理有效利用时间并尽量使工作价值最大化的有效方法是：每天工作之前确定当天最重要最紧急的六件事情，并按轻重缓急完成。这里强调六件事的理由是：如果规划的事情太少，则很难完成较重要的工作；如果规划的事情太多，则工作很可能失去重点。

　　当然，以上规则也不是金科玉律，项目经理可以根据实际情况规划自己当天所需要完成的事情（如五件事情或七件事情等），但一定要确保该完成的重点工作一定完成了，同时也要避免捡了芝麻丟了西瓜的现象出现。

　　（二）懂得放弃

　　没有用不完的时间，只有做不完的事。

　　有些项目经理，他们认为只有将所有的事情做完做好才能放心，实际情况往往是事情做不完，有时甚至是一些最重要的事情都没有做完，结果延误了项目的工作，给项目带来了较大的影响。

　　项目经理一定要学会具有敏锐的事物分析能力。项目经理要能明确地判断出什么事情是重要的，什么事情是不重要的；什么事情是值得花时间做的，什么事情是不值得花时间做的。从前面谈到的至可以大胆地放弃一部分。如果我们真正能把影响项目绩效的最重要的六件事情（即大约总事情的根据轻重缓急做一部分，没时间就可以干脆放弃。

　　项目经理学会懂得放弃，是一项难能可贵的本领。我们一定不要将大部分精力花在对项目影响很小甚至几乎没有影响的事情上，这样不但会因为为琐事疲于奔命而荒于要务，而且会因为无的放矢而最终劳而无功。

　　（三）善于授权

　　有些项目经理真可谓兢兢业业，什么事情一定要亲历亲为才放心。实际上，这种做法是不可取的。

　　项目经理需要成为项目团队成员的榜样和表率，但并不意味着项目经理就需要将所有问题都自己扛。

　　项目经理切忌患得患失、事无巨细，如果这样，则势必轻重不分，其结果只能是枉费心机白费力气却于事无益。一个人的精力是有限的，项目经理要善于授权，项目经理完全可以把六件之外的事情委托给项目团队的其他成员完成，这样项目经理才能集中精力处理好自己该处理的事情。

　　需要指出的是：项目经理需要授权，但不要把只有项目经理自己能做的事情也交给别人去做，项目经理只能是将一些可以由别人替代完成的工作授权出去。项目经理切忌将别人无法替代的工作也授权出去，这样不会有好结果。

　　另外，项目经理还需要注意，授权不等于授责，项目经理不要错误的以为工作授权出去了就可以万事大吉，项目经理需要及时跟进被授权的工作，如果真出了问题，项目经理需要主动承担责任。

　　（四）集中精力办大事

　　对于重要的工作，几个小时全神贯注产生的效力，远大于每天为重要的工作留出整块不受干扰的时间，这是德鲁克对知识工作者时间管理的重要建议。

　　作为项目经理，千万不要因为一些琐事而使一些重要的工作被延误而一拖再拖。项目经理要懂得放弃，下决定抽出时间，集中精力办大事。

　　（五）用心更要用脑

　　读书的时候，老师经常教导我们要用心读书；参加工作后，上司也经常教导我们要用心工作。乍一看，这种观点确实没错。

　　实际上，由于项目各种不定因素的存在，因此作为项目经理光用心工作是远远不够的。用心工作只能表明项目经理工作态度很好、很敬业，工作的最好结果也只能是将已做的事情做好了。因此，有时侯我们看到有些项目经理虽然成天忙得焦头烂额，但绩效甚微也就不足为怪了。

　　项目经理在用心工作的同样，一定要用脑工作。用脑工作是指多思考多想办法，用脑工作不但能使该做的事情采用最好的办法做好了，而且能让宝贵的时间花在刀刃上，其结果无疑是抓住了问题的要害而使工作事半功倍。

　　项目经理在用心工作的同时并用脑工作，这样的项目经理才称得上是优秀的项目经理，也才能获得真正意义上的成功。

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