日前，光大银行总行经过慎重调研和选型，最终选择视锐达软件做为项目管理软件供应商、项目管理体系咨询的咨询商。视锐达作为领先的企业级项目管理全面解决方案的专业厂商，在本次合作中将为光大银行总行进行企业级的项目管理体系的咨询，并应用视锐达领先的企业级项目管理软件产品VisualProject，构建光大银行的企业级项目管理体系。

光大银行总行信息科技部负责光大银行全国的信息系统建设，项目众多，项目层次复杂，一直以来都非常注重项目管理。为进一步达到项目规范管理、实施透明化的目标，光大银行对国内外项目管理解决方案提供商进行充分的调研，视锐达公司凭借高水平的咨询和实施能力、先进的企业级项目管理产品VisualProject最终胜出。本次视锐达与光大银行的合作，必将进一步提升光大银行的项目管理水平，达到项目实施透明化的核心目标，提高其在金融领域的竞争能力。

项目管理实践证明：人的因素是比精良的设备、先进的技术更为重要的项目成功因子。项目经理是项目管理的中流砥柱，其组织、协调、管理能力，以及知识素质、经验水平和领导艺术，甚至其个人脾性都对项目管理的成败有着决定性的影响。在一个项目正式立项之后和开展各项具体工作以前，首先必须遴选和任命项目经理，并由其负责项目的实施和完成，组织开展各项后续工作。

尽管项目经理也是一个管理者，但却与其他管理者有很大的不同。首先项目经理与普通部门经理的职责不同，在矩阵组织形式中可以明显看到项目经理与部门经理的差异，项目经理对项目的计划、组织、实施负全权责任，对项目目标的实现负终极责任。而部门经理只能对项目涉及本部门的部门工作施加影响，如技术部门经理对项目技术方案的选择，设备部门经理对设备选择的影响等等。因此项目经理对项目的管理比部门经理更加系统全面，要求具有系统思维的观念。其次项目经理与项目经理的经理或公司总经理职责不同，项目经理是项目的直接管理者，是身处第一线的管理者，而项目经理的经理或公司的总经理是通过项目经理的选拔、使用、考核等来间接管理项目的。在一个实施项目管理的公司中，项目经理的经理或总经理往往也是从项目经理做起来的。

权责对等是管理的一条基本原则，权大于责可以导致乱拍板，无人承担相应的后果；而责大于权又会使管理者趋于保守，没有创新精神。项目经理承担在一定约束条件下的权力，也就是说上级要给项目经理授权，而项目经理获得权力以后，由于生理、心理及时间、精力等的限制，必须通过项目团队完成项目任务，因此他还必须放权于项目团队成员。下面就着重谈一下关于项目管理的授权技巧方法问题。

1、项目管理中授权的必要性
在项目的实施中，凡是需要项目经理负责管理的方面，首先就应授与其相应的权限，问题的关键在于授权的程度大小。项目经理的工作范围涉及和贯穿于项目实施的全过程和所有方面，所以，对其的授权也应贯穿到项目实施的全过程、涉及项目实施的所有方面。

项目经理全过程责任制的确立，使得项目经理的职责开始于客户的需求，终止于帮助客户进行投产试营，从这一项目全周期理论出发，项目经理的权力从客户和项目被委托方缔结契约关系之前就应具备，即使在合同中止还应有所延续。这一新变化和新发展必然要求有相应的项目组织管理结构和项目经理负责制与之适应。但是，现实中由于一些具体条件的限制，许多项目被委托方在承接项目之后才开始设立项目经理，这显然不利于项目经理全面地了解项目，无益于其及早做好项目启动的准备工作。

从实施项目的全方位来看，项目经理的权限应涉及到项目实施的所有生产要素，包括人力、物力、财力、技术、时间以及组织管理等。项目管理的核心是人的管理，从项目周期的全过程和项目实施的阶段性来看，人的因素始终是智能的因素，所以实行项目经理负责制最重要的就是授予项目经理充分的人事权，使之迅速建立起一支高效率的项目团队，以保证项目的顺利实施。

2、项目管理中的授权基本原则
（1）根据项目目标的要求授权。
通常，项目目标要求越高，则授予项目经理的权力也应越大。
（2）根据项目风险程度授权。
项目风险越大，对项目经理赋予的权力也应越大。只有这样，项目经理才拥有充分的权限，能在变化多端的项目环境中果断地作出决策。相反，项目的风险程度较低，授予项目经理的权力也应适当减小。

（3）按项目合同的性质授权。
从客户与项目被委托方签订的合同来看，如果合同要求的工程项目技术较复杂、质量要求较高，则对项目经理应授予较多的权力，如果客户在合同中规定了既定的成本约束，则应授予项目经理较为灵活的权限；以便使其能有充分的自主权，作出正确的决策，使得项目的实施不超出成本预算。

（4）按项目的性质授权。
从项目的复杂程度来看，大型复杂的工程项目，则应授予项目经理较大的权限；反之，项目较为简单，项目的目标或目标体系较易实现，则无需授予项目经理过大的权限。

（5）根据项目经理授权。
不同的项目经理，有不同的领导水平和管理经验，对于那些组织管理能力较强、经验颇为丰富的项目经理，则应授予其足够的权限，以便其能充分发挥自已的创造性。相反，对于那些领导水平一般、阅历及管理经验不甚丰富的项目经理，则应适当保留部分权力，以免其决策过于草率或把握不住，导致项目风险加大，造成不应有的损失。

（6）根据项目班子和项目团队授权。
如果项目经理班子成员较多、配备精良，则应授予项目经理较大的权限；如果项目团队的成员较多，也应授予项目经理较多的权限。相反，授予的权力可以适当地少些。

3、项目管理中的授权范围
一般地讲，应授予项目经理以下基本权限：
（1）项目团队的组建权。
项目团队的组建权包括两个方面：首先是项目经理班子或管理班子的组建权，其次是项目团队成员的选拔权。项目经理需要组建一个制定决策、执行决策的“左膀右臂”机构，也就是项目的经理班子或管理班子，负责项目各阶段的工作。因此，授予项目经理组建班子的权力至关重要，这包括：项目经理班子人员的选择、考核和聘用；对高级技术人才、管理人才的选拔和调人；对项目经理班子成员的任命、考核、升迁、处分、奖励、监督指挥甚至辞退等。建立起一支高效协同的项目团队是保证项目成功的另一关键因素。这包括：专业技术人员的选拔、培训和调入，管理人员的配备，后勤人员的配备，团队成员的考核、激励、处分，乃至辞退等。

（2）财务决策权。
项目经理必须拥有与项目经理负责制相符合的财务决策权，否则项目就难以顺利展开。一般来讲，项目经理的财务决策权力包括以下几个方面：
1）具有分配权。即项目经理有权决定项目团队成员的利益分配，包括计酬方式、分配的方案原则，如实行计件、计时工资制或效益工资制等。项目经理还有权制定奖罚制度，对超额工作者、效率较高者发放一定的奖金；相反，则可扣除一定的奖金或工资。

2）拥有费用控制权。项目经理在财务制度允许的范围内拥有费用支出和报销的权力，如聘请法律顾问、技术顾问、管理顾问的费用支出，工伤事故、索赔等项的营业外支出。

3）掌有资金的融通、调配权力。在客户不能及时提供资金的情况下，资金的短缺势必要影响工期，对于一个项目团队来说，时间也具有价值，因此还应授予项目经理必要的融资权力和资金调配权力。这对某些不能间歇、工期较紧的项目来说尤为重要。

3）项目实施控制权。
由于资源的配置如物资的供应，人力、财力的配备在项目的实际实施中，可能与项目计划书有所出人。有时项目实施的外部环境会发生一定的变化，这使项目实施的迸度无法与预期同步，这时就要求项目经理根据项目总目标，将项目的进度和阶段性目标与资源和外部环境平衡起来，作出相应的决策，以便对整个项目进行有效的控制。

4、项目管理中的放权技巧
所谓放权就是为了实现项目目标而给项目团队赋予权力，即给项目团队的成员权力，以使其在自己的职责范围内完成预期的工作任务。放权既包括给项目团队的成员分配任务，也包括给予团队成员完成工作目标的责任及相应的决策权。项目经理在获得权力以后，必须进行适当的放权。

项目团队的成员在自己的职责范围内，根据工作的需要，被赋予具体的目标任务。为了取得预期的结果，项目团队成员可按自己的方法制定计划，并根据项目经理给予的权力对资源加以控制。项目经理个人的能力和精力毕竟是有限的，所以他必须向下授权，以发挥团体的战斗力。放权也不是推卸责任，项目经理是项目的最高合法当事人，对项目目标的实现具有最终的责任。所以每位项目经理都要把集权和放权有效地结合起来，为项目团队的工作创造必要的前提条件。

有效的放权需要有效的沟通，项目经理要使项目团队成员充分认识到权力和责任的对等性，即要使团队成员明白他们取得的权力是什么，要履行的职责、要实现的目标又是什么。项目经理对团队成员的选择是以个人的素质、技能为基础的，因此，合格的项目经理要想做到有效的放权，首先就应充分了解每位项目团队成员的能力和素质。项目经理不仅需要了解和掌握项目团队成员的技能和优点，更需了解和掌握每位团队成员的缺点和差异，这样，在进行放权和分析工作任务时就能做到有的放矢、万无一失。

每个人都有一种实现自我价值的愿望，放权有利于项目团队成员接受富于挑战性的任务，使他们能充分发择自己的积极性和创造性，从而不断地拓展自已的知识技能。每一项目的成功，不仅是项目经理管理的成功，更是所有实现自我价值的团队成员的成功。

项目经理给团队成员赋予权力，要让他们在执行工作时有相应的决策权，并且不受到任何干扰，这样团队成员就获得了为完成工作任务而采取行动的白由。当然项目经理也应该理解，每位团队成员在做出决策的同时，在实际工作过程中，也难免会做出错误的决策和行动，从而导致某些工作任务无法实现。作为一名高素质的项目经理，在此时就应该掌握好指挥、监督、批评和奖励的尺度，否则就会影响团队成员的情绪和士气，进而导致工作的瘫痪。在项目团队的工作中，项目经理应充分相信团队中的每位成员，让团队成员们放开手脚，有足够的行动和决策自由，当然项目经理更应当知道在何时提供必要的揩导、建议和一定的鼓励，只有这样，他才能成功地驾驭项目团队朝既定的目标前进。

5、项目管理中常见的放权障碍及其解决办法
（1）项目经理过于强势而专权：有时项目经理自我表现欲较强，总想要亲自完成某项任务，并认为他自己会比别人做得更好，完成得更快。显然作为一个出色的项目经理首先就应摒弃这种想法，项目经理的素质和能力纵然再高，但个人的精力毕竟是有限的，而且，项目经理的实质工作是进行项目管理，而不是去具体实施众多的工作任务。

（2）项目经理不放心下属而过于专权：有时项目经理可能不太相信团队成员的工作能力或者是担心放权过多会失去控制。其实解决这一问题并不困难，通过有效的组织管理形式的建立、强有力的项目班子的配备、高效的项目团队的建设，这一问题自然会迎刃而解。

（3）项目经理过分看低下属而专权：有时项目团队成员不敢勇于承担责任或者缺乏自信心。在这种情况下，项目经理就应该懂得如何与项目成员进行有效的沟通和交流，鼓励成员们树立自信心，让成员了解项目经理对他们的信任。当项目成员们遇到挫折和失败时，项目经理应给予鼓励而不是打击和冷落。

6、结束语
总之，对项目经理的授权有较高的艺术性，需要项目管理工作者在实践中认真总结和把握。很显然，授权过多，会导致项目经理自主权过大，有时会做出不必要甚至错误的决策，增加项目的风险；授权过小，又会限制项目经理行动和决策的自由度，在重大的环境变化下，有时会因权限所制，无法决策，终会导致商机殆尽。对项目经理的授权必须要因人而宜，对于经验丰富、领导艺术较高的项目经理，则应授予较大的权力。授予项目经理独立的决策权对于项目经理乃至项目目标的实现都至关重大。除了少数重大的战略决策外，大部分问题可以让项目经理自行决策、自行处理。许多问题和商业机会都具有时效性，如果经过冗长、费时的汇报批示，可能会错过时机，甚至可能导致无法挽回的损失。

可以说，只有强有力的项目管理授权才可能实现权力和责任的真正委托，确保项目具有明确的完工目标，详尽的项目计划，完整的项目记录和整改措施，使得项目始终在协调状态下良好运行。

前言
　　程序员的一个重要的职业发展方向就是项目经理，然而，做一个项目经理和做一个程序员是有很大区别的。项目经理需要面对的人和事更多而且更复杂，需要具备更多的知识和技能才能够胜任。 本文转自项目管理者联盟
　　正文

　　项目经理是整个项目的负责人，对项目成败负有直接责任。项目经理需要打交道的各方面的人很多，需要处理的事情也很多，要做一个受欢迎的项目经理更加的不容易。那么，怎样才能做一个受欢迎的项目经理呢，我们从Who-What-How这三点出发，来共同探讨这一问题。

　　Who—受谁的欢迎：

　　项目经理同时要面对来自内部和外部两方面的对象。外部对象——项目的所有干系人都是项目经理要面对的，内部对象——项目经理的上级领导和项目组成员，也是需要关注的。 项目管理者联盟文章，深入探讨。
　　What—受欢迎的标准：
　　项目干系人在不同类型的项目中有所不同，比较普遍和主要的包括：项目发起人、出资人、相关业务部门负责人、最终用户等。对于项目发起人来说，能够保证项目按时完成、满足功能要求同时又能保证质量的项目经理最受欢迎；对于出资人来说，能够保证项目的费用不超出预算的项目经理最受欢迎；对于业务部门负责人来说，分两种情况，一种是项目的推进对其有利，他们对项目经理的要求与发起人基本一致，另一种情况是项目的推进对其有不利影响（比如改变现有流程、权力回收等），想得到他们的欢迎可能很困难，这个时候项目经理只能尽力减少他们对项目的抵触心理和对项目经理的敌对情绪，以可以接受的代价为其考虑的更加周全，尽量提高受欢迎的程度；对于最终用户来说，能够提供方便易用的软件和全面及时的培训的项目经理最受欢迎。 http://bbs.mypm.net
　　对于项目经理的上级领导来说，能够保证项目按照进度、成本、质量的要求顺利完成的项目经理最受欢迎；对于项目组成员来说，能够明确给出项目目标，合理安排分工和分配任务，具有亲合力和容易沟通的项目经理最受欢迎。

　　How—怎样做到： 项目管理者联盟文章，深入探讨。　　计划制定能力。一个项目涉及到的事情总是千头万绪，如果没有很强的计划能力将很难成为合格的项目经理，要善于制定各方面的计划，并按照计划执行各项工作。随着项目的开展，还要不断的调整和更新相关计划，保证计划的合理性和可执行性。

　　项目控制能力。包括对项目的范围、进度、成本、质量各方面的监督和控制。善于利用各种分析工具来全面了解项目的进展情况，及时发现项目存在的问题和风险，并采取适当的应对措施，在需要的时候向上级领导汇报并寻求支持。

　　时间管理能力。把握项目进展的节奏，合理安排各项任务的重要性和优先级，保证项目组可以定期地交付一些可见的工作产品，以避免项目干系人因长时间看不到项目的进展而给项目组施加不必要的压力。

　　成本控制能力。项目的费用成本也是各方关注的焦点，项目经理要能够利用费用管理工具及时掌握费用花费情况，尽量减少不必要的开销，对于无法避免的用户额外的要求，则要善于争取费用的追加。

　　沟通交流能力。项目经理需要面对方方面面的人，并同他们讨论林林总总的事，因此，顺畅的沟通和交流是必不可少的。项目经理必须要善于根据不同的沟通对象来选择合适的沟通渠道、沟通方式和沟通频率，并在沟通过程中采用适当的技巧获得对方的支持和认可，使得项目可以顺利进行。
团队建设能力。项目不是靠PM一个人来完成的，需要所有的项目组成员共同努力。作为团队的领导者，项目经理要善于通过各种培训、团队活动、奖励和表彰等手段，加强成员间的互相了解，使得每个成员的力量逐渐整合为一股合力，从而达到1+1>2的效果。

　　后记

　　项目经理需要考虑的问题与程序员完全不同，对项目的成败负有完全的责任，必须具备更多的管理技能。项目经理除了要保证项目按照要求顺利完成之外，还需要面对项目组内外的形形色色的人和事，处理不断发生的各种风险和冲突，因此，项目经理只有具备了更多的知识和技能，才有可能成为一个受欢迎的项目经理。

转自:项目管理联盟

项目经理要带领项目团队建设好一个项目，所需要关注和落实的事情很多，如果从时间管理方面来说，项目经理既需要管理好项目团队成员的时间，同时也需要管理好项目经理自己的时间，两方面缺一不可。由于项目团队成员的工作比较单一，因此管理好项目团队成员的时间相对来说比较容易，可以通过详尽的WBS 分解、合理的项目计划和及时的项目监控来实现；但项目经理特别是大型项目的项目经理往往琐事缠身，好象每件事情都很重要都需要处理，如何在百事缠身的环境下，管理和充分利用好自己的时间，是困扰项目经理的一个大问题。

　　请看以下五个方面可以找到问题的解决答案：

　　（一）规划好自己工作

　　项目经理比较擅长规划项目团队成员的工作，但往往会忽视规划自己的工作，这种做法是很危险的；有的项目经理甚至认为自己的时间自己控制和把握就行了，根本就不需要规划，这种观点更是极其错误的。

　　项目经理自身的时间是相当宝贵的，如果规划和利用不好，则会给项目绩效带来很大的影响，有时甚至是致命的。项目经理特别是大型项目的项目经理每天都有项目会议、工作协调、思想交流等琐事缠身，如果不善于规划好自己的时间，则每天都会忙得不可开交，但各种各样的事务仍然是剪不断，理还乱。

　　著名的帕累托作时间能产生明显轻重之分的。有这样一条处事规则比较有指导意义：项目经理有效利用时间并尽量使工作价值最大化的有效方法是：每天工作之前确定当天最重要最紧急的六件事情，并按轻重缓急完成。这里强调六件事的理由是：如果规划的事情太少，则很难完成较重要的工作；如果规划的事情太多，则工作很可能失去重点。

　　当然，以上规则也不是金科玉律，项目经理可以根据实际情况规划自己当天所需要完成的事情（如五件事情或七件事情等），但一定要确保该完成的重点工作一定完成了，同时也要避免捡了芝麻丟了西瓜的现象出现。

　　（二）懂得放弃

　　没有用不完的时间，只有做不完的事。

　　有些项目经理，他们认为只有将所有的事情做完做好才能放心，实际情况往往是事情做不完，有时甚至是一些最重要的事情都没有做完，结果延误了项目的工作，给项目带来了较大的影响。

　　项目经理一定要学会具有敏锐的事物分析能力。项目经理要能明确地判断出什么事情是重要的，什么事情是不重要的；什么事情是值得花时间做的，什么事情是不值得花时间做的。从前面谈到的至可以大胆地放弃一部分。如果我们真正能把影响项目绩效的最重要的六件事情（即大约总事情的根据轻重缓急做一部分，没时间就可以干脆放弃。

　　项目经理学会懂得放弃，是一项难能可贵的本领。我们一定不要将大部分精力花在对项目影响很小甚至几乎没有影响的事情上，这样不但会因为为琐事疲于奔命而荒于要务，而且会因为无的放矢而最终劳而无功。

　　（三）善于授权

　　有些项目经理真可谓兢兢业业，什么事情一定要亲历亲为才放心。实际上，这种做法是不可取的。

　　项目经理需要成为项目团队成员的榜样和表率，但并不意味着项目经理就需要将所有问题都自己扛。

　　项目经理切忌患得患失、事无巨细，如果这样，则势必轻重不分，其结果只能是枉费心机白费力气却于事无益。一个人的精力是有限的，项目经理要善于授权，项目经理完全可以把六件之外的事情委托给项目团队的其他成员完成，这样项目经理才能集中精力处理好自己该处理的事情。

　　需要指出的是：项目经理需要授权，但不要把只有项目经理自己能做的事情也交给别人去做，项目经理只能是将一些可以由别人替代完成的工作授权出去。项目经理切忌将别人无法替代的工作也授权出去，这样不会有好结果。

　　另外，项目经理还需要注意，授权不等于授责，项目经理不要错误的以为工作授权出去了就可以万事大吉，项目经理需要及时跟进被授权的工作，如果真出了问题，项目经理需要主动承担责任。

　　（四）集中精力办大事

　　对于重要的工作，几个小时全神贯注产生的效力，远大于每天为重要的工作留出整块不受干扰的时间，这是德鲁克对知识工作者时间管理的重要建议。

　　作为项目经理，千万不要因为一些琐事而使一些重要的工作被延误而一拖再拖。项目经理要懂得放弃，下决定抽出时间，集中精力办大事。

　　（五）用心更要用脑

　　读书的时候，老师经常教导我们要用心读书；参加工作后，上司也经常教导我们要用心工作。乍一看，这种观点确实没错。

　　实际上，由于项目各种不定因素的存在，因此作为项目经理光用心工作是远远不够的。用心工作只能表明项目经理工作态度很好、很敬业，工作的最好结果也只能是将已做的事情做好了。因此，有时侯我们看到有些项目经理虽然成天忙得焦头烂额，但绩效甚微也就不足为怪了。

　　项目经理在用心工作的同样，一定要用脑工作。用脑工作是指多思考多想办法，用脑工作不但能使该做的事情采用最好的办法做好了，而且能让宝贵的时间花在刀刃上，其结果无疑是抓住了问题的要害而使工作事半功倍。

　　项目经理在用心工作的同时并用脑工作，这样的项目经理才称得上是优秀的项目经理，也才能获得真正意义上的成功。

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即使在最完美的条件下，管理一个软件项目也是很困难的。不幸的是，许多新项目经理实质上没有受到任何就职培训。这里有20个成功的管理经验供项目经理参考。不过，只依靠某一两条“妙计”，是无法顺利完成项目的。

1.定义项目成功的标准

　　在项目的开始，要保证各方对于判断项目是否成功有统一的认识。通常，跟紧预定的进度是唯一明显的成功要素，但是肯定还有其他的因素存在，比如，增加市场占有率、获得指定的销售量或销售额、取得特定用户满意程度、淘汰一个高维护需求的遗留系统等。

2.把握各种要求之间的平衡

　　每个项目都需要平衡它的功能、人员、预算、进度和质量目标。我们把以上五个项目方面中的每一个方面，综合成一个约束条件，你必须在这个约束中进行操作；你也可以定义成与项目成功对应的驱动力，或者定义成通向成功的自由程度。可以在一个规定的范围内调整。

3.定义产品发布标准

　　在项目早期，要决定用什么标准来确定产品是否准备好发布了。你可以将发布标准基于：还存在有多少个高优先级的缺陷，性能度量，特定功能完全可操作，或其他方面表明项目已经达到了它的目的。不管你选择了什么标准，都应该是可实现的、可测量的、文档化的，并且与客户所指的“质量”一致。

4.沟通承诺

　　尽管可能无意中承诺了不可能的事件，但不要做一个明知不能保证的承诺。坦诚地和客户和管理人员沟通那些实际成果。任何以前项目的数据会帮助你做说服他们的论据，虽然这对于不讲道理的人来说没有真正的作用。

5.写一个计划

　　有些人认为，花时间写计划还不如花时间写代码，但是我不这么认为。困难的部分不是写计划，困难的部分是做这个计划——思考，沟通，权衡，交流，提问并且倾听。你用来分析解决问题需要花费的时间，会减少项目以后会带给你的意外。

6.把任务分解成“英寸大小的小圆石”

　　“英寸大小的小圆石”是缩小了的里程碑。把大任务分解成多个小任务，帮助你更加精确地估计它们，暴露出在其他情况下你可能没有想到的工作活动，并且保证更加精确、细密的状态跟踪。

7.为大任务制定计划工作表

　　如果你的组经常承担某种特定的通用任务，你需要为这些任务开发一个活动检查列表和计划工作表。每个检查列表应该包括这个大任务可能需要的所有步骤。这些检查列表和工作表将帮助小组成员确定和评估与他必须处理的大任务相关的工作量。

8.计划中，在质量控制活动后应该有修改工作

　　几乎所有的质量控制活动，如测试和技术评审，都会发现缺陷或其他提高的可能。你的项目进度或工作细分结构，应该把每次质量控制活动后的修改，作为一个单独的任务包括进去。如果你事实上不用做任何的修改，很好，你已经走在了计划的前面。

9.为“过程改进”安排时间

　　你的小组成员已经淹没在他们当前的项目中，但是如果你想把你的组提升到一个更高的软件工程能力水平，你就必须投一些时间在“过程改进”上。从你的项目进度中留出一些时间，因为软件项目活动应该包括做能够帮助你下一个项目更加成功的过程改进。不要把你项目成员可以利用的时间100%的投入到项目任务中，然后惊讶于为什么他们在主动提高方面没有任何进展。

10.管理项目的风险

　　如果你不去识别和控制风险，那么它们会控制你。在项目计划时花一些时间集体讨论可能的风险因素，评估它们的潜在危害，并且决定你如何减轻或预防它们。

11.根据工作计划而不是日历来估计

　　人们通常以日历时间做估计，但是我倾向于估计与任务相关联的工作计划（以“人时”为单位）的数量，然后把工作计划转换为日历时间的估计。这个转换基于每天我有多少有效的小时花费在项目任务上，我可能碰到的任何打断或突发调整请求、会议，和所有其他会让耗费时间的地方。

12.不要为人员安排超过工作时间80%的任务量

　　跟踪你的组员每周实际花费在项目指定工作上的平均小时数，实在会让人吃惊。与我们被要求做的许多活动相关的任务切换的开销，显著地降低了我们的工作效率。一个员工一周理论上工作40小时，但不要只是因为有人在一项特定工作上每周花费10小时，就去假设他或她可以马上做4个这种任务，如果他或她能够处理完3个任务，你就很幸运了。

13.将培训时间放到计划中

　　确定你的组员每年在培训上花费多少时间，并把它从组员工作在指定项目任务上的可用时间中减去。你可能在平均值中早已经减去了休假时间、生病时间和其他的时间，对于培训时间也要同样的处理。

14.记录你的估算和你是如何达到估算的

　　当你准备估算你的工作时，把它们记录下来，并且记录你是如何完成每个任务的。理解创建估算所用的假设和方法，能够使它们在必要的时候更容易防护和调整，而且它将帮助你改善你的估算过程。

15.记录估算并且使用估算工具

　　有很多商业工具可以帮助你估算整个项目。根据它们真实项目经验的巨大数据库，这些工具可以给你一个可能的进度和人员分配安排选择。它们同样能够帮助你避免进入“不可能区域”，即将任务量、小组劳动力和进度安排组合起来一看，根本不可能成功。

16.遵守学习曲线

　　如果你在项目中第一次尝试新的过程、工具或技术，你必须承受短期内生产力降低的代价。不要期望在新软件工程方法的第一次尝试中就获得惊人的效益，在进度安排中考虑不可避免的学习曲线。

17.考虑意外缓冲

　　事情不会像你项目计划的一样准确地进行，所以你的预算和进度安排应该在主要阶段后面包括一些意外的缓冲，以适应无法预料的事件。不幸的是，你的管理者或客户可能把这些缓冲作为你的托辞，而不是明智地承认事实确实如此。向他们指明一些以前项目不愉快的意外，来说明你的深谋远虑。

18.记录实际情况与估算情况

　　如果你不记录花费在每项任务上的实际工作时间，并和你的估算做比较，你将永远不能提高你的估算能力，你的估算将永远是猜测。

19.只有当任务100%完成时，才认为该任务完成

　　使用英寸大小的小圆石的一个好处是：你可以区分每个小任务要么完成了，要么没有完成。这比估计一个大任务在某个时候完成了多少百分比要实在得多。使用明确的标准来判断一个步骤是否真正的完成了。

20.公开、公正地跟踪项目状态

　　创建一个良好的风气，让项目成员对准确地报告项目的状态感到安全。努力让项目在准确的、基于数据的事实基础上运行，而不是从因为害怕报告坏消息而产生的令人误解的乐观主义。使用项目状态信息在必要的时候进行纠正操作，并且在条件允许时进行表扬。

文章转自:项目管理联盟

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1.IT服务的特殊性：签单越多，有可能亏损越多

神州数码自2000年之后，软件服务从硬件系统集成中剥离出来，成为一个独立运作的业务单元。业内的趋势已经非常明显，硬件系统集成的利润快速下滑，而软件服务业务则被寄予厚望。

然而神州数码自专注于软件服务业务之后，却发现面临一个完全不同的业务规则。虽然软件服务业务看起来毛利很高，但实际上非常难以盈利。项目越签越多、单子越签越大，但是出的问题也越来越多，大量的项目陷入严重的困境，项目经理苦苦挣扎，但客户满意度依然不高，后续的款很难收回。甚至有的大型项目陷入濒临失败的状态，公司高层不断的出去救火。一两个问题项目可能连累整个公司受到严重影响。

摘要
IT人　　从项目管理的角度，个人认为《越狱》有以下启示：
一、一个有能力的项目经理
二、完美的计划
三、出色的项目干系人管理
四、及时、到位的变更控制
越狱并非一个新鲜的题材，之前有一部经典的电影叫《肖申克的救赎》，也是关于越狱的，至今仍然是我最喜欢的电影作品，对影片中主人公在越狱时的情节叹为观止。当时电影叫另外一个名字《刺激：1995》，印象最深的是主人公的智慧、冷静、坚忍和计划的周详。但即便是放到现在，就目前对项目管理有限的了解来看：同样是越狱，《肖申克的救赎》和《越狱》相比，对项目管理的借鉴而言，后者更具代表意义。

《越狱》讲述的是有建筑学硕士学位并就职于某著名建筑公司的建筑师Scofield为了搭救即将被执行死刑的哥哥Lincoln（他被冤枉杀死了副总统的弟弟），故意犯罪进入其所在的Fox River监狱，并在那里组建了越狱团队并最终成功越狱的故事。从项目管理的角度，个人认为《越狱》有以下启示：

一、一个有能力的项目经理。Scofield无疑是一个成功的项目经理，他表现出的专业学识、冷静机智、自信坚定等素质及对越狱目标的缜密计划，使得他获得他人的信任和依赖，他也利用这种信任和依赖巧妙周旋于各项目干系人之间，以其出色的协调能力整合各种资源最终完成越狱。他的身上具备了PMBOK、《成功的项目管理》等书中提到的项目经理必备的各种基本素质，也验证了一个成功的项目，必须要有一个成功的项目经理的说法。

二、完美的计划。为了这次越狱，Scofield事先花了几个月的时间准备，做了大量的努力并制定了细致缜密的计划。他首先搜集了详尽的Fox River监狱及其周边的信息尤其建筑结构方面的信息，然后利用他建筑学方面的专业知识，将其细化吸收并找人用纹身的方式将所有的信息隐藏在自己的皮肤上；这几乎是一张完美的“网络图”，有建筑结构信息、有相关人物及联系信息、有周边和这次越狱活动的相关信息等等。这也是他成功越狱的主要信息来源。

三、出色的项目干系人管理。尽管Scofield的计划是如此的完美，但正如其中一个越狱团队成员的质疑一样，他的计划和计划执行过程中最大的变量和是“人”，这也是他越狱行动的最大风险所在、是决定项目成败的关键。他这次越狱所涉及的项目干系人是如此的复杂，以至于成为“不可能完成的任务”。干系人中除了Scofield自己和他的目标――哥哥Lincoln之外，还有监狱长、狱警队长、狱医及各种各样的罪犯――黑社会头目、同性恋、杀人犯、小偷、贪污犯等等。这些人有各自独特乃至相互冲突的的利益需求、背景、性格等。对Scofield老说，有一点是共同的，那就是每个人都对项目成功有着至关重要的影响，任何一个人、一件事情处理不到位，都有可能使越狱功败垂成。那么Scofield是怎样在纷繁复杂的关系中找到博弈的切入点呢，是利益和需求。越狱团队成员无论加入的缘由如何、越狱的动机如何，他们首要的目标只有一个，就是越狱成功；越狱团队的对立面――狱方干系人的需求要复杂些，监狱长要利用Scofield建造送给妻子的太姬陵模型，监狱队长在盲目自信享受所谓猫戏鼠的乐趣，女狱医在找寻爱情，所有这些需要Scofield都能提供。找到共同点后Scofield又是靠什么游刃于其中的呢，是信任和依赖，是依存关系。这种信任和依赖来自于他的专业学识、来自于他周密的越狱计划、来自于他的个人魅力；这种信赖使得他利用项目干系人之间的依存关系找到了他越狱所需要的种种资源和支持。Scofield向我们演示了如何紧扣利益和需求对项目干系人做出贯彻项目始终的动态的管理。

四、及时、到位的变更控制。上面的项目干系人管理中已经对Socfied控制变化的能力有所叙述，那只是越狱过程中他遇到的变化的一部分。Scofield在遭遇质疑的时候经常有这么一句话：“我已经计算好了任何的可能”，但是意想不到的人和事还是接连出现在通向自由的道路上，甚至严重威胁到他的越狱计划，几次都深陷绝境；而最终都化险为夷，为什么？除了他一开始的缜密计划外，他冷静机智、处变不惊和自信坚定的心理素质和及时到位的应变，是根本原因。每一次变化来临时，包括几次临近绝望时，他最终都能表现的很镇静，对变化作出冷静的分析，然后把计划过滤一遍，最后在服从越狱这一终极目标的前提下作出相应的调整。最主要的，往往他能够变不利为有利，让变化及变化的结果向有利于越狱的方向发展，甚至成为越狱的有效资源。这也是他越狱的团队逐渐扩大，但依然成功的原因。虽然最后编剧为了下一季的继续，出现了接应飞机飞走，警察迫近的绝望情境，但仅就越出Fox River监狱而言，Scofield已经成功，或者说项目的第一阶段已经成功。至于第二阶段，也是正在播出的第二季要告诉我们的。

以上就是个人总结的《越狱》对项目管理的借鉴；这部电视剧的第二季正在播出，第一季也打算再看一遍，除了本身情节包括对白的精彩外，其中还有更多、更深的项目管理方面的感触。大家可以就项目管理方面的知识一起讨论讨论。

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毛泽东的建国思想与项目管理

全国解放后，为了尽快把我国建设成为一个具有现代工业、现代农业、现代科学技术与文化的社会主义新中国，毛泽东主席向全国人民提出了“鼓足干劲，力争上游，多快好省地建设社会主义”的社会主义建设总路线，毛主席的这一建国思想与项目管理的理念正好不谋而合。

首先，项目管理需要项目执行人员“鼓足干劲，力争上游”。


一方面项目本身可能是一项前无古人、后无来者的复杂工程，有严格的工作范围、时间进度、成本预算、质量性能等方面的要求，单纯依靠个人英雄式的单打独斗或者孤中奋战根本解决不了问题，而必须借助团队的力量；另一方面，项目执行人员又是一群来自不同职能部门的个体人员组成，这些人有着不同的教育背景、工作和生活经历、兴趣爱好、利益追求，如果他们一盘散沙似的各自为政或者在工作上懈怠拖沓甚至推诿扯皮，必然会瓦解斗志，严重影响整个团队的战斗力。相反，如果这些人能够进行团队合作，在项目执行的实践中表现出充足的干劲、昂扬的斗志，形成你追我赶、力争上游的工作氛围和局面，就会产生不可抗拒的力量，实现个人能力简单叠加所无法达到的成就。“团结起来力量大”、“众人拾柴火焰高”说得就是这个道理。

为此，项目管理人员在项目伊始就要借助项目启动仪式或者项目开工动员大会的难得时机，积极创建高效团队的组织活动，通过开诚布公地沟通与全方位地交流，让参与项目的每个成员都充分理解项目的愿景、行为准则和核心价值观，让每个人都明确项目的目标和任务要求，清楚自己在项目中的角色和职责，自己的上级是谁，下级是谁，遇到问题从哪里获取支持和帮助，理解团队合作的必要性和重大意义，使项目执行人员一开始就能以饱满的热情，充足的干劲，投身到项目实践中，并且自始至终都能够在目标上一致，思想上统一，行动上各负其责、团结协作，形成如《孙子兵法》所云：“先和而后造大事”的有利局面。

其次，项目管理的目标就是“多快好省”。


多，是指项目的工作范围，也就是完成项目的任务需要做出哪些工作。项目团队并非工作做得越多越好，而是不多做不属于项目的工作，也不少做属于项目范围内的工作。怎样才能不多做也不少做呢？这就要求在执行项目之前，项目管理人员必需确定哪些工作由团队去做，哪些则由项目以外的组织或个人去做，也就是事先界定出项目任务的规模或工作的边界，并将这些工作任务分工给相应的负责主体。如果范围界定不清，项目执行过程或竣工后可能会出现该做的工作没有完成，而不该做的工作却做了一大堆的现象。有这样一个家庭装修项目，业主在竣工验收时发现窗户上没有装窗帘杆，于是责问施工方：“你不装窗帘杆我怎么挂窗帘？”而装修队长的回答则理直气壮：“你之前并没有让我装啊！”业主无话可说。这个例子典型地说明了项目范围没有界定清楚而导致的结果。

快，是指项目的工期，也就是完成项目任务需要花多长时间。随着市场竞争的激烈和信息化的发展，项目管理人员普遍面临的压力是如何快速地完成项目任务，我本人就领教过这样的场面：领导指派一项工作，为了不至于耽误，我会问：“这件事需要什么时候完成？”在很多场合我得到这样答复：“越快越好！”如何越快越好地完成项目任务，是当今绝大多数项目管理人员普遍面临的挑战，尤其是当项目的最后期限近在眼前的时候。这就要求项目管理人员根据项目范围内各项任务之间的先后逻辑关系，结合手头的资源情况决定哪些工作应该先做，哪些工作应该后做；哪些工作可以分头并行去做，那些工作则必须要等到其他工作完成后才能去做，并在此基础上绘制出项目的优先网络图，确定出项目的里程碑事件和关键路径，进而确定项目的工期。工期确定下来以后，还要根据项目的最后期限要求确定每个活动的开始日期，这样就得到项目的进度表。如果计划工期与实际工期有出入，则需要在考虑资源平衡的前提下对项目的网络图进行优化。在项目执行过程中项目管理人员需要重点监控关键路上的活动，一旦发现出现拖期的现象，则可通过增加资源的方式把落后的工期赶回来，或者采取交叉作业的方式来加快项目的进度。

好，是指项目的质量性能，也就是完成项目任务必须达到什么样的标准要求。这一点往往被一些项目管理人员所忽略，尤其是当项目面临进度需要提前、成本需要节省的压力时，很多人就会以牺牲项目的质量为代价。项目的质量有两方面的含义，一是指项目的交付结果符合事先规定的性能标准要求；二是指项目在规定的工期、批准的预算、确定的工作范围之内完成，并且使客户满意地接受项目的交付结果。项目虽然做完了，却未达到预先确定的质量要求，会使项目的努力前功尽弃。项目质量管理包括质量计划、质量保证和质量控制三个方面的内容。质量计划就是确定与项目相关的质量标准并决定如何满足这些标准，质量计划提供了对整个项目进行质量控制、质量保证以及质量控制和质量改进的基础。质量保证就是提供相应的程序与作业指导书，并定期评价这些程序与作业指导书的执行绩效，以树立项目满足相关质量标准的信心，目的是确保质量标准得以满意地实现。质量控制则是监督项目的实施结果，将项目的交付结果与预先制定的质量标准进行比较，找出其存在的偏差，分析造成这一偏差的原因，并采取相应的措施进行纠正、改进或者预防，质量控制应贯穿项目管理的始终，才能确保项目交付的结果“种瓜得瓜，种豆得豆”，否则可能出现种瓜得豆的结果。

省，是指项目的成本，也就是完成项目的任务需要花多少钱。所有的项目无论规模大小或者性质如何，其目标的实现都是以花费一定的成本为代价，项目管理的目标之一就是在预算范围之内完成任务，而不应超额支出成本。项目的成本包括项目团队成员的工资与福利，设备使用费，材料费，交通、差旅费等直接成本，以及设施分摊、管理分摊等间接成本。在项目执行前，项目团队应根据项目耗用资源的情况，结合市场供给价格以及国家、行业或企业的定额规定，采用自上而下、自下而上或者参数模型等方法估算出这些资源的成本，然后按照估算的结果进行费用分摊，从而形成项目预算，预算获得管理层或业主审批后便形成了项目的费用基线，成为日后项目费用控制的基准，也是将来评价项目成本执行绩效的标杆。项目的费用基线一旦确定，就要严防死守，采取有效措施进行成本控制。成本控制就是在项目执行中测量、监控成本支出情况，然后将实际发生的成本与预算进行比较，确定项目的成本基线是否已经发生变更，并且对造成成本基线变更的因素施加影响，以保证成本基线的变更被客户、项目发起人及其他利益相关者一致认可，然后采取措施，把实际发生的成本控制在可接受的范围内。

值得注意的是，在进行成本控制的过程中，可能会因此引起项目的进度、质量或工作范围的目标无法实现的结果，这就要求项目管理人员综合权衡项目四大目标的关系，避免出现顾此失彼，或者捡了芝麻、丢了西瓜的现象。

综上所述，在项目管理过程中积极营造项目团队鼓足干劲，力争上游的工作局面，去多快好省地完成项目任务，应当成为所有项目管理人员的共识和行为准则。
(转自:去考信息网,作者:周小桥)

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我们处在一个丰富多彩的时代，企业是点缀在这个时代上最眩丽的明珠，从来没有哪一个时代，令“管理”成为一个让人激动不已的词汇。在这里起着决定作用的不再仅仅是冷冰冰的技术，人们在努力发展技术战胜自然、改造自然获得令人瞩目的胜利的时候，突然发现，人类的问题远比自然的问题难解决得多。对人类生存是这样，对企业的生存也是这样。人是企业的主体，对人的管理是企业生存和发展的根本。

大学纷纷开设了管理的课程和相关的专业，然而，管理到底是什么？许多的学者曾经不止一次地希望管理能够像技术科学那样精确、系统。这样，人们就可以经过按部就班地学习，从而掌握管理的精髓。

但最终人们的结论是：管理不仅仅只是一门科学，更是一门艺术。而艺术是没有固定的模式的。

管理就像一架神秘的机器，在机器的出口，几乎没有人知道将有什么东西会被制造出来。它的评价标准只有一个，那就是它的产出，换句话说，就是它的效果。不同的管理者会产生不同的管理效果，即成功的管理或者失败的管理。

把管理作为一个职业，是无数年轻人的梦想。正如美国管理协会主任泰米尔教授所描绘的那样：“有那么一群人，他们生存于工业喧嚣之外，远离那些噪杂、污秽且不可理喻的人群和产品，他们穿着时尚，配有能干聪慧的秘书，办公室也与其他专业人员一样干净、安宁、色彩柔和。他们冷静、条理清晰、不冲动，用很果断的方式计划、治理和控制着企业的运作，他们翻阅着计算机打印的清晰的文件，计算着公司经营的利润和亏损，制定各种制度对下属员工进行控制和激励，并运用各种规章制度对具体情况进行处理。他们头脑中的意念和工作中的内容都是那些关于财政、法律、会计核算或心理学方面的事务，他们运用信息资源和谋略手段，创造出新的规则，表现出惊人的抽象力，而正因为他们拥有着这种抽象思维能力，他们可以很方便地从一个公司转到另一家公司，到哪里都能够操纵着大量的资金和人员。他们善于当机立断，创造出投资者喜好的短期利润和效益。”这些人就是我们所指的“职业经理人”，优厚的待遇、优越的办公条件，具有挑战性的工作内容，丰富的职业生活，开阔的发挥想像力的空间——职业经理人几乎成为楷模。

作为管理者最高层次的职业经理人，他们就像艺术家不是在课堂上就能培养出来的一样。不过“高明的经理人没有固定的模式，但是有一些基本素质是不可或缺的。”

1、具有敏锐的洞察力。

他们会灵活应变，当环境发生变化时，会立即调整自己的布署，不会坐视机会的失去，善于从逆境或者顺境中寻找机会。

2、能脚踏实地，坚持不懈地工作。

他们能够从现实出发，到具体的管理的情境中去寻找自己最为恰当的管理模式，并坚持不懈努力使之成为有效的管理方式。

3、具有非凡的创造力，决不满足于现状。

他们都喜欢新事物，谋求有所创造，不会满足于现状，抱残守缺，不管这东西在过去是多么有效的。他们永远对未来都充满希望。

4、具有很强的主动性，而非被动地去应付。

他们主动地对待变化，因势利导并提前做出相应的安排，而不是到了事情的最后关头才手忙脚乱。同时他们也会根据情况对未来发展趋势作出研判，积极寻求对策。

5、具有乐观向上的精神，善于自我激励。

他们视变化为机会，并果断地加以运用，他们有着很强的信心，善于自我激励，在逆境中更能充分发挥他们的才能。

6、能够冷静自若，控制一时的冲动。

他们在任何事情上都会保持冷静头脑，不会盲目冲动地去做任何事情，紧紧盯住自己的目标，不允许任何事情打乱自己的布署以及前进的步伐。

7、具有很强的分析能力和逻辑思维能力。

他们能从繁杂的信息中提炼自己所需要的东西，并加以分析总结，从中获取对公司有益的信息，结合实际予以运用，成为公司的财富。

8、具有很强的个人特性，果敢坚毅，渴望能够采取重大而痛苦的决策。

这一点尤为重要，在瞬息万变、复杂纷繁的现代社会中，企业管理者成功的因素更多的取决于个人特性而不再是专业知识和业务技能。

关于这一点，我想先举个例子。

一次，来自世界500强排名榜上的几家公司主要部门的高级经理人汇集在一起，共同探讨管理者素质问题。他们知道，他们的业绩急需改进，为此他们请了两位来自波士顿管理决策公司的两位专家。“好了，让我们假定我们拥有了这一企业，在座的各位刚刚完成了融资并购，企业现在已经是我们的了，我们将采取什么措施来改善企业的经营业绩呢？”专家询问到。

几分钟，大写字板上就写满了建议：关闭这家亏损工厂，封存那条生产线，开除那些平庸的管理人员等等。“好极了！”咨询专家说：“现在我们来探讨应该如何进行？”然而，接下来的议论和平日处理这种事情时所听到的议论毫无二致：“我们不能这样干，这样太残酷，太激进了，这么干会伤筋动骨，没有人会这么干。”这些管理人员解释说，“所需采取的措施太痛苦、太激进，难以付诸实施或者实施起来有很大的阻力。”

两位咨询专家的经历揭示了我们司空见惯、人所皆知的现实。该采取的措施不去采取，因为这些措施会导致不愉快的后果。这已不是什么新问题了，它源远流长，已经成为哲学和许多宗教信仰的核心问题了。所以正如那句俗语告诫人们一样：忍一时风平浪静，退一步海阔天空。我们所受的教育，告诉我们大家和和气气，但是现实告诉我们，作为管理者，我们必须时刻牢记，为了企业的发展、目标的实现，必须舍弃一些包袱，搬掉一些前进道路上的绊脚石，居安思危，防患于未然。企业在发展阶段也无不体现了这一点，创业难、守业难，让企业再上一个台阶更难。因而，对管理者来说，至少在今后的10年中，管理者应具备的最重要的素质将不是营销才能、信息技术或其他任何专业知识，而是个人特性愿意甚至渴望采取重大而又痛苦的决策，来解决问题，改变现状，让企业跨入一个新的发展阶段。

人同自然界的其它生物一样，有着本能的规避反应。蚂蚁们都知道在大雨来临前都要搬家至高处以避免伤害，动物们在季节变换来临时迁徙以谋求繁殖后代维持生存空间。

这种身体受到外来伤害时，产生的本能的反应是十分有用处的，这种本能常常会使我们规避一些伤害。但是在工作中有时却会导致抵触情绪，或者是自大情绪的产生。这两种情绪的产生都会影响我们自己的理性思维，这样就看不到自己的不足之处，无法吸取教训，提高自己。对管理者而言，每项决策或决定出台，必然都会影响到下属的各种情绪的产生，引起不小的振动。管理者的职位越高，其影响越大，造成的反应也就越大，从而造成自己的困惑和痛苦，因而逃避了采取必要措施所必须承受的痛苦和压力，导致了企业更大的损失。

这就是许多人认为，如果企业存在的问题还没有严重到造成巨大损失的程度，改革是不可能进行的原因。痛苦规避反应会对管理者造成极大的危害，甚至会造成自大自满的情绪，看不到甚至不愿意看到企业所面临的问题。或许当初这些管理者了解到了一些问题的存在，也采取了相应的一些措施，但是却都没有当机立断，防患于未然。据说，当时飞龙的老总曾几次闭门谢客，于海滨痛苦思索解决的办法，但是为时已晚，还是难挽大厦的倒塌。

“人无远虑，必有近忧”，这是一个老生常谈的问题，但我想说明的是“远虑”，其实它还包含着果断坚强。那些经过权衡利弊之后，敢于采取必要痛苦措施的企业管理者将会存活下来，并且那些具有根据自己独到的判断作出令人不快决策的勇气的管理者将占据主导地位。或者，他们可能会失误，他们的判断可能是错误的，但是判断本身就提供了惟一的希望。着眼于未来，我们别无选择，拓展新的视野，找出必须作出的最痛苦的决策，这就是企业经营管理者最重要的素质。

文章转自:项目管理联盟

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视锐达受邀参加“首届中国项目管理体系建设精英大会”

2007年9月7~9日，视锐达软件科技总经理石海东先生作为演讲嘉宾，应邀参加了在北京贵国酒店举行的“首届中国项目管理体系建设精英大会”，并做了主题为“企业项目管理流程体系建设与优化”的演讲，反响热烈。

项目管理作为先进的管理模式，得到企业普遍关注和应用，已经成为企业实现战略目标和提升执行力的重要手段之一。面对项目的运营，企业如何通过建立高效规范的项目管理体系，聚众人之智，拓发展之力，立万变市场，持从容之心，掌控乾坤，驾驭全局，实现项目价值最大化，既是企业领导者面临的重要课题，也是项目管理业内人士的共同选择和使命。

本次大会邀请了一线一流的项目管理体系建设者和专家口传心授，多行业、多角度解读和审视项目管理体系建设走过的道路和发展方向。不仅探究国内外项目管理体系历程，而且为企业提供建设项目管理体系的系统方法论和行业实践案例借鉴。最为关键的是具有可借鉴性、可操作性。

大会由《管理学家》、项目管理频道联合主办。参会对象为董事长、总经理/副总经理、总工程师；各职能部门领导及项目经理；以及对项目管理感兴趣的各界人士。

文章来源:http://www.visualproject.cn/news/20070907.html

中国建设银行上海开发中心

客户简介

中国建设银行上海开发中心，是建设银行全国6大开发中心之一，负责建行全行的核心业务系统的开发、维护工作，责任重大，工作繁重。

建行上海开发中心自有200多名员工，同时为其长期服务的有IBM、神州数码等下包商200多名。建行上海开发中心在多年的运作过程中，形成了自己严谨高效的管理方式，软件开发通过了CMMI2级认证，正通过CMMI3。需求管理、配置管理、测试管理等软件工程管理水平也居于业内前列。

实施目标

中国建设银行上海开发中心作为国内高水平的开发机构，对于项目管理的要求很高，具体来说，包括：
1、 保证总行级概要计划、开发中心计划、各项目（小组）计划的层次分明，上下通畅。
2、 监控进度情况，随时发现进度问题，并跟踪问题的解决。
3、 分析资源使用情况，分析资源工作量的分布，以及工作压力，以更好的分配和协调资源与任务。
4、 强有力的质量管理。集成专业需求管理、配置管理、测试管理的工具，统一以项目质量报告的方式进行质量跟踪与控制。
5、 规范项目经理以及其他各个岗位在项目过程中的工作职责和工作方法，固化和自动化整个组织的项目管理过程，尤其是工作量估算方法。
6、 支持CMMI体系的实施

实施效果

视锐达VisualProject项目管理软件具有强大的进度管理功能，包括“高层计划”、“任务计划”、“完成度跟踪”三类工具，满足了建行上海开发中心的进度管理需求。

VisualProject项目管理软件提供了与需求管理、配置管理、测试管理工具的接口，通过接口获得项目具体的数据，并以质量报告方式进行展现，提高了项目的可视情况。

VisualProject项目管理软件支持PMI和CMMI两个标准，因此有效的支持了建行上海开发中心的CMMI3的实施过级。通过报工模块、流程模块、分析模块、任务管理模块的功能组合，自动化了很多CMMI中规定的原先需要手工操作的工作，使得项目的效率大幅提高。

VisualProject项目管理软件还提供了定制模块，对于建行上海开发中心独有的资源工作压力算法进行了支持。建行上海开发中心目前实行非常精细化的资源和工作量的管理。

来源于：http://www.visualproject.cn/customers/case2.html

7月20日 视锐达成功举办“中小企业项目管理信息化”沙龙，此次活动是“助力中小企业项目管理腾飞计划”中的一部分。此次沙龙的主要参加人群是一些中小企业的公司经理、项目经理、技术总监等。也包括参与过视锐达远程培训的公司代表。
随着时代的发展，企业实现以信息化为核心的管理现代化成为了必然。然而，在目前信息化进程中存在资金、人才、技术、管理和经验限制的情况下，如何以低成本高效率实施一个信息化建设项目，是很多中小企业头疼的问题。很多中小企业IT项目的实施情况一直很不乐观，面临着大量的困难和问题，主要体现在企业管理者感到毫无经验和把握、需求描述不清、项目满意度差、项目经常延期和超支、忽视培训和维护等方面。
在讨论中，结合VisualProject标准版解决方案及成功案例，视锐达公司阐述了VisualProject标准版给中小企业项目管理信息化带来的价值.
对于还没有建立起科学的项目管理体系和标准的中小企业。Visual Project标准版是从最主要的问题入手，帮助企业迈出建立项目管理体系的第一步，也是最基础的一步。对应这至关重要的“第一步”，标准版实现的管理目标是：

• 可视、透明（项目信息统一管理、及时传递和实时查阅）
• 标准（按标准的项目管控过程固化和自动化企业的项目管理体系）
• 结构化（以结构化的形式实现基础的项目管理，以结构化的报告展现项目绩效）

来源于：http://www.visualproject.cn/news/E20070723.html

从VisualProject三个版本看企业项目管理成熟度

作者：石海东

视锐达软件继2006年11月28日正式发布VisualProject3.5集团版之后，又相继推出VisualProject3.5专业版与标准版。标准版、专业版、集团版，是视锐达公司针对三种不同的企业项目管理成熟度而划分的版本。

众所周知，组织的项目管理成熟度的提升，是一个循序渐进的过程，而在不同的成熟度状况下，所面临的问题、解决的思路与切入点是不同的。如果拔苗助长，可能会由于组织无法适应过于严格细致的管理而导致效率严重下降。

在最初级，企业往往是没有建立起组织级的项目管理体系和标准。项目的成功完全依靠项目经理的个人能力。在企业内部有多种项目实施的方式方法——项目经理可以完全依据自己的经验和个人喜好来选择管理项目的方式。

当组织持续扩大、项目逐渐复杂，最初的状况会出现各种严重问题。企业需要建立一套企业级的项目管理体系和标准，并逐步统一和优化项目实施的方式方法，并开始监控项目实施情况。VisualProject3.5标准版正是针对这种类型的客户，通过VisualProject3.5特有的组织管控模型定义、项目管理9大知识领域的管理工具，帮助客户建立组织级的项目管理体系和标准，逐步统一和优化项目实施方式方法。

在企业的项目管理体系和标准建立以后，进一步提升项目成功率，需要企业引入更专业和先进的项目管理技术和方法。如工作量估算/度量方法、范围管理的方式、项目成本及经营管理、风险识别和监控等。VisualProject3.5 专业版能够帮助用户建立起项目管理各个环节的先进技术和方法，并提供IT项目管理方面的最佳实践。在IT行业，VisualProject3.5专业版能很好的支持CMMI体系。

在企业有了唯一的组织项目管理体系标准，并在关键项目管理环节都应用先进技术和方法后，如何从总体上提升企业的最终经营绩效就成为最终目标。因此充分利用人力资源，达到人力资源利用的最大化，以及从企业全局的角度分析项目，平衡、预测项目的各种资源、资金的需求和分配，掌控全局，是这个成熟度层次的目标。VisualProject3.5 集团版在专业版的基础之上，进一步帮助企业从全局掌控，从而提升最终经营绩效。

在VisualProject3.5集团版成功推出之后，视锐达VisualProject专业版、标准版的推出，进一步为企业提供了更丰富的选择，使得企业可以少量的投资即可解决自身的发展问题，这充分体现了视锐达公司的理念：我们愿意成为您项目管理上最专业的伙伴！

项目经理要带领项目团队建设好一个项目，所需要关注和落实的事情很多，如果从时间管理方面来说，项目经理既需要管理好项目团队成员的时间，同时也需要管理 好项目经理自己的时间，两方面缺一不可。由于项目团队成员的工作比较单一，因此管理好项目团队成员的时间相对来说比较容易，可以通过详尽的WBS?分解、 合理的项目计划和及时的项目监控来实现；但项目经理特别是大型项目的项目经理往往琐事缠身，好象每件事情都很重要都需要处理，如何在“百事缠身”的环境 下，管理和充分利用好自己的时间，是困扰项目经理的一个大问题。

　　 本人总结了这些年从事项目管理的一些经验，拟从以下五个方面试图给出该问题的解决方案。

　　 （一）给自己规划好工作
　　 项目经理比较擅长规划项目团队成员的工作，但往往会忽视规划自己的工作，这种做法是很危险的；有的项目经理甚至认为自己的时间自己控制和把握就行了，根本就不需要规划，这种观点更是极其错误的。

　 　 项目经理自身的时间是相当宝贵的，如果规划和利用不好，则会给项目绩效带来很大的影响，有时甚至是“致命”的。项目经理特别是大型项目的项目经理每天都 有项目会议、工作协调、思想交流等琐事缠身，如果不善于规划好自己的时间，则每天都会忙得不可开交，但各种各样的事务仍然是“剪不断，理还乱”。

　 　 作者认为著名的帕累托作时间能产生明显轻重之分的。作者经过多年的项目实践，认为这样一条处事规则比较有指导意义：“项目经理有效利用时间并尽量使工作 价值最大化的有效方法是：每天工作之前确定当天最重要最紧急的六件事情，并按轻重缓急完成”。这里强调“六”件事的理由是：如果规划的事情太少，则很难完 成较重要的工作；如果规划的事情太多，则工作很可能失去重点。

　　 当然，以上规则也不是“金科玉律”，项目经理可以根据实际情况规划自己当天所需要完成的事情（如五件事情或七件事情等），但一定要确保“该完成的重点工作一定完成了”，同时也要避免“捡了芝麻丟了西瓜”的现象出现。

　　 笔者曾做过一个调查，发现大部分优秀的项目经理，都有采用小卡片每天规划自己重点工作的习惯。

　　 （二）懂得放弃
　　 “没有用不完的时间，只有做不完的事”。

　　 我身边有一些项目经理，他们认为只有将所有的事情做完做好才能放心，实际情况往往是事情做不完，有时甚至是一些最重要的事情都没有做完，结果延误了项目的工作，给项目带来了较大的影响。

　 　 项目经理一定要学会具有敏锐的事物分析能力。项目经理要能明确地判断出什么事情是重要的，什么事情是不重要的；什么事情是值得花时间做的，什么事情是不 值得花时间做的。从前面谈到的“至可以大胆地放弃一部分。如果我们真正能把影响项目绩效的最重要的“六”件事情（即大约总事情的根据轻重缓急做一部分，没 时间就可以干脆放弃。

　　 项目经理学会懂得放弃，是一项难能可贵的本领。我们一定不要将大部分精力花在对项目影响很小甚至几乎没有影响的事情上，这样不但会因为为琐事“疲于奔命”而“荒于要务”，而且会因为“无的放矢”而最终“劳而无功”。

　　（三）善于授权

　　 有些项目经理真可谓兢兢业业，什么事情一定要“亲历亲为”才放心。实际上，这种做法是不可取的。

　　 项目经理需要成为项目团队成员的榜样和表率，但并不意味着项目经理就需要将“所有问题都自己扛”。

　 　 项目经理切忌患得患失、事无巨细，如果这样，则势必轻重不分，其结果只能是“枉费心机白费力气却于事无益”。一个人的精力是有限的，项目经理要善于授 权，项目经理完全可以把“六件”之外的事情委托给项目团队的其他成员完成，这样项目经理才能集中精力处理好自己该处理的事情。

　　 需要指出的是：项目经理需要授权，但不要把只有项目经理自己能做的事情也交给别人去做，项目经理只能是将一些可以由别人替代完成的工作授权出去。项目经理切忌将别人无法替代的工作也授权出去，这样不会有好结果。

　　 另外，项目经理还需要注意，授权不等于授责，项目经理不要错误的以为工作授权出去了就可以万事大吉，项目经理需要及时跟进被授权的工作，如果真出了问题，项目经理需要主动承担责任。

　　（四）集中精力办“大”事

　　 对于重要的工作，几个小时全神贯注产生的效力，远大于每天为重要的工作留出“整块”不受干扰的时间，这是德鲁克对知识工作者时间管理的重要建议。

　　 作为项目经理，千万不要因为一些琐事而使一些重要的工作被延误而一拖再拖。项目经理要“懂得放弃”，下决定抽出时间，集中精力办??“大”事。

　　 笔者就曾在该问题上犯过错误，以为每天做事情的一部分，不但可以充分利用好“零碎”的时间，而且结果也不会受到影响。事实证明恰恰其反，不但浪费了自己大量的时间，而且最终的结果也不尽人意。

　　（五）用心更要用脑

　　 读书的时候，老师经常教导我们要“用心读书”；参加工作后，上司也经常教导我们要“用心工作”。乍一看，这种观点确实没错。

　 　 实际上，由于项目各种不定因素的存在，因此我认为作为项目经理光??“用心工作”是远远不够的。“用心工作”只能表明项目经理工作态度很好、很敬业，工 作的最好结果也只能是?“将已做的事情做好了”。因此，有时侯我们看到有些项目经理虽然成天忙得焦头烂额，但绩效甚微也就不足为怪了。

　　 项目经理在“用心工作”的同样，一定要“用脑工作”。“用脑工作”是指多思考多想办法，“用脑工作”不但能使该做的事情采用最好的办法做好了，而且能让宝贵的时间花在“刀刃”上，其结果无疑是抓住了问题的要害而使工作事半功倍。

　　 项目经理在“用心工作”的同时并“用脑工作”，这样的项目经理才称得上是优秀的项目经理，也才能获得真正意义上的成功。

来源：项目管理者联盟

沟通管理，是项目管理知识体系中非常重要的一部分，所以在学习项目管理的时候，也把相关的知识作为重点内容来研读。但是，总感觉这部分内容可操作性比较差、比较难应用。

前 段时间，个人在项目管理俱乐部活动上，作为嘉宾分享了个人对沟通管理的一些理解，现在想来很是惭愧，因为那次活动直到结束，我也没有很明显的感觉到自己讲 的主题，尽管在之前做了好长时间的准备，尽管有几个朋友做了良好的评价，但我还是不能保证能有一种我的观点深入在场人的心。现在想来，我倒更愿